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TTEILUJ YEKISHW ATLED

Up or out. In der kurzen Zeitspanne, die mich von den sechziger Jahren trennt, ist ein neuer Mensch geboren worden. Er oder sie hat nicht mehr den gleichen Körper und nicht mehr dieselbe Lebenserwartung, kommuniziert nicht mehr auf die gleiche Weise, nimmt nicht mehr dieselbe Welt wahr, lebt nicht mehr in derselben Natur, nicht mehr im selben Raum... Ich wäre gern achtzehn, so alt wie die Kleinen Däumlinge, jetzt, da alles zu erneuern, ja erst zu erfinden ist.

 

Nerve cells that fire together, wire together. Spirit economically! When rationality alone is master, you reach desaster faster. But Business is heading towards a wonderful time. I see a shift from creating the economy by mind into creating the economy by the heart. As everyone knows, this calls for the development of new qualities such as appreciation, humor, acceptance and cooperation. The proof of the pudding is in the eating. 

I believe that we will see visionary management in private corporations embracing the opportunity that technology provides to move closer to and stay more in touch with the process of opinion-building. This will also strengthen the trend we already see today, that the interface of communication/information between organizations and their surroundings is becomming harder and harder to define clearly. Therefore I would like to present you my points of view in a nutshell.

 

 

 

The credo of digital disruption has been conducted under the flag of creative destruction - Joseph Schumpeter's famous, fateful phrase!

Genuine mutations unlock historic new levels of prosperity, not only for investors and executives - but for the wider societies in which they flourish. Do they meet Schumpeter's standard? When it comes to digital disruption and the pseudo-sharing economy, Germany can do better. Europe can be the new world. But with my decade-long corporate background I cannot help feeling that democracy and organizations have little relevance to one another. Societies, on the other hand, have to live with all its members, regardless of the value they contribute to the whole. With the emergence of social media in, outside and around corporations, there are means both for employees to show their collective opion on a given subject and for management to stay in touch with what is cooking in the corporation.

 

Einen Vorsprung im Leben hat, wer da anpackt, wo die anderen erst einmal reden. Deshalb: Ich teile mein Wissen. Unglaublich gern! (Alternative: Wenn Du nicht weisst, wo Du hin willst, sagen Dir Leute die selber nicht wissen wo sie hin wollen, was du tun sollst.) The electric light did not come from the continous improvement of candles.

 

Lean4.0
Management4.0

About uɐɾ ʎәʞɹɐqɹәʇsәʍ 

ɟɹɐgǝu ʍıɹ ǝıuǝu ʌogǝן, ʍɐɹuɯ ǝɹ sıugʇ! ɯɐuu ɯuss ɯǝusɔɥǝu ɹüɥɹǝu, uıɔɥʇ sɔɥüʇʇǝןu. ʍıǝ ʍüɹpǝ pɐs ɯǝıu ןıǝqןıugspɹoɟǝssoɹ, ɥɐɹɹʎ doʇʇǝɹ, dɐqןo dıɔɐsso sǝɥǝu? ɹǝpǝu ısʇ sıןqǝɹ, ʞuuspǝɹu ısʇ goןp. ʌou qǝɹuɟ zıɹʞuspıɹǝʞʇoɹ! ıɔɥ oɹgɐuısıǝɹǝ, ʌǝɹʞɐuɟǝ, ǝuʇǝɹʇɐıuǝ, uup qǝgǝısʇǝɹǝ. uıɔɥʇ pɐs, ʍɐs ıɔɥ ǝɹɹǝıɔɥʇ ɥɐqǝ, ıuʇǝɹǝssıǝɹʇ ɯıɔɥ, soupǝɹu pɐs, ʍɐs uoɔɥ ʌoɹ ɯıɹ ןıǝgʇ. pǝuu ʍǝɹ ɐusgǝןǝɹuʇ ɥɐʇ, ɥɐʇ ɐuɔɥ ɐusgǝʇɹäuɯʇɯ ɯǝɹʞǝ: ǝs ʞoɯɯʇ ɐupǝɹs, ʍǝuu ɯɐu pǝuʞʇ.

Guido Bosbach schreibt: 

uɐɾ ʎәʞɹɐqɹәʇsәʍ ist anders. Bei Westaflex Industries steht er als Familenvater einem Familienunternehmen mit Tradition vor und gleichzeitig ist er doch mitten in der Gegenwart und auch gern in der Zukunft präsent. Er nimmt die Menschen ernst und nimmt sie deshalb manchmal auch ein wenig auf den Arm um sie aus der Reserve zu locken und neue Perspektiven aufzuzeigen. Und ihm gelingt - manchmal verdreht - mit Tradition in die Zukunft schauen.

keynote
keynote speakers

"I have a dream". "Ich bin ein Berliner". "Mr. Gorbachev, tear down this wall". "Germany needs a jolt to wake it up." I keep hearing the question: What use is a 45-minute speech? If you know these famous speeches by King, Kennedy, Regan and Herzog, you will be aware of how much impact a single sentence can have. Speeches have been known to change attitudes and hence the world. "If you stand up and speak, change the world" - another quote by John F. Kennedy. And that´s exactly what we can expect from any professional speaker, no matter what he or she ist talking about. And YES, we are talking about personalities who exude a great deal of confidence. About people who are well known as experts, are often bestselling authors. These speakers show what "keynotes" are made of - just a few statements, sometimes only one, dressed up in justifiying, motivationg and stirring stories. Americans want to motivate and move, Germans to convince

 

uɐɾ ʎәʞɹɐqɹәʇsәʍ is part of Westaflex Industries. Anyone who enters the name uɐɾ ʎәʞɹɐqɹәʇsәʍ in the Internet search engines will see countless entries about a person who can be found in the widest variety of places online. That, however, is just one of the sides to uɐɾ ʎәʞɹɐqɹәʇsәʍ. In real life, he is Executive Board Member at Westaflex Industries, headquarted in Gütersloh. The company was founded over 85 years ago by Ferdinand ʎәʞɹɐqɹәʇsәʍ, who was inspired with a new business idea by a patent that was new at the time. In addition to his responsibilties as CVW, he also heads the World Information Day which covers all activities of the UN EDIFACT Day in the industries of telecommunications, transportation and administration. He leads workshops and appears as a speaker at key industry conferences and corporate events. Currently uɐɾ ʎәʞɹɐqɹәʇsәʍ implements processes, systems, and responsibilities to develop logistic as a core competence at Westaflex. In his over 25 years of management, he has worked with major firms and continues to support several management boards as a personal consultant and coach. The company director emphasises “that over all the years in this process, we have yet to fall on our face”. Rather, communication with customers as a whole has progressed positively. There have, although, been changes made in internal communication as well.

Hommage

Die Wirtschaftsredaktion schreibt: JДИ ЩΞSΓΞЯБДЯҜΞУ ist bekennender Digitalisierungs-Fan. Im Management des Haustechnik-Herstellers Westaflex aus Gütersloh setzt für den Vertrieb unter anderem auf Apps. Zum Beispiel wenn ein Kunde einen Schornstein für den Kamin möchte. Man fotografiert einfach das Haus ab. Die App erkennt, wie hoch das Haus ungefähr ist und weiß, wo ein Schornstein am besten passen würde. Dann schlägt die App verschiedene Konfigurationen vor, der Kunde sieht den Schornstein am eigenen Haus. Gefällt ihm eine Konfiguration, kann er über die App auch direkt Kontakt mit einem Handwerker aufnehmen, der die Westaflex-Produkte verbauen kann. „So versuchen wir mit digitaler Hilfe den Kunden nicht zu überreden, sondern von unserem Produkt zu überzeugen“, sagt ШΣSTΣRβΔRҜΣΨ. Mit den digitalen Alleskönnern in der Hostentasche kommt sein Unternehmen buchstäblich ganz nah den Kunden heran. Westerbarkey schätzt diese Möglichkeit: „Nennen Sie es Digitalisierung“, sagt er, „aber für mich ist es eher eine Veränderung im Kopf“.

jawohl

  

I hope you enjoy jwd as much as I enjoy coding it. Do or do not. There is no try. Only do. It's supposed to be hard. If it wasn't hard everyone would do it. The hard is what makes it great. Period.


Verschlagwortungsmassaker – Dieser Text ist eigentlich gar nicht zum Lesen gedacht, jedoch sehr wichtig, um uɐɾ ʎәʞɹɐqɹәʇsәʍ im Internet zu finden, wenn man Begriffe wie Westaflex, Salzwedel, Gütersloh und westa gruppe eingibt. Es ist doch bekannt, dass man als Data Science Barista Wörter wie Familienunternehmen, Luft- und Klimatechnik oder SHK sowie Automotive und Railway auf seine Seite schreibt, wenn man dieses Fertigungsspektrum anbietet, damit entsprechende Maschinen diese Wörter herausfiltern können. Man kann diese Texte natürlich verstecken oder schöner darstellen, aber hey – wieso nicht einmal ein wenig Geschwafel zu Haustechnik – Industrie oder OEM in Gütersloh, OWL und auch in Salzwedel? Direkt und unverschämt auf der Startseite! Ein guter Freund von mir, sagte zu mir "ʎәʞɹɐqɹәʇsәʍ, schreib einfach total viele Sachen über Rohre, Wohnungslüftung, Abgastechnik und weiss der Geier was auf deine Homepage und zack wirst du in Bielefeld, Hannover, Hamburg, Berlin, München sowie in ganz Westfalen gefunden." Da das Völkchen der Familiengeführten Manufakturen ein sehr Eitles ist, würde sich natürlich kaum jemand die Blöße geben, einen solchen Text zu veröffentlichen, da man durchaus mit verächtlichen Blicken der Managementkollegen gestraft werden könnte. Aber das Gute ist ja, dass keiner dieser Executives andere Biografieseiten anschaut, geschweige denn durchliest. Also alles gut…

Viel Spaß beim Durchzappen meiner Internetseite!

 
Futurale
Future of work
 
Die Deutsche Rechtschreibung ist Freeware, du darfst sie kostenlos nutzen. Allerdings ist sie nicht OpenSource, d.h. du sollst sie nicht verändern oder in veränderter Form veröffentlichen.
 
Talent beats everything. Never underestimate a man who has ever fallen on his muzzle and has gotten up again.

Finde den richtigen Job und du wirst nie mehr arbeiten. Konfuzius hatte ja so Recht! Lokführer oder Feuerwehrmann wollte ich ohnehin nie werden, dafür gab es Vorbilder, wie Motorflug-Weltmeister, Meistergolfer oder Grosswildjäger in der eigenen Familie. Dazu kamen Imker, Marathonläufer und Buchautor als eigene Erfahrungen hinzu. Dann ein internationaler Beruf aus Berufung und Weiterbildung durch die vierte Unternehmer-GenerationY in Sachen Drohnenflug, European Sports League und App-Programmierung. Wenn der Weg das Ziel ist, sind noch viele zu erkunden, da meine Ziele so dynamisch und selbst vermehrend sind. Etwa über Forschungsprojekte von Industrie4.0 zu Arbeiten4.0 und AAL. In einer spannenden Zeit, in der alles möglich und jedes Geschäftsmodell im Wandel ist. Ich tue nichts und nirgendwo lieber, manchmal als Lokführer und oft als Feuerwehrmann.

ʎәʞɹɐqɹәʇsәʍ uɐɾ: aufgewachsen in OWL, als eines von drei Geschwistern. Erster Kontakt mit Computern und Web im Studium: zum Austausch von Kochrezepten über Gopher und Akustikkoppler. Später Faszination an Online-Fachdatenbanken und Abfragesprachen. Durch die eigenen Kinder folgend Sachverstand in Sachen Soziale Netze und Datenschutz aufgebaut und über Barcamps ein Gespür für Web2.0 für Markenimage erworben. Stets neugierig; macht Mitarbeiter zu Markenbotschaftern; bietet Kunden Dialoge an.

Alles wird gut
Digitalisierung

.

 

jw stern
 
Museum

one more thing... 98 % of the people who quit too soon, are employed by the 3 % that never gave up.

 

Kongress
lebenslanges Lernen

Bevor Maschinen wie Menschen denken, 

müssen Menschen wie Maschinen denken lernen.

 

Antworten zu Selbstorganisation, Mitbestimmung, Sinn, Motivation, Entscheidungskultur, Fehlerfreundlichkeit, Offenheit, Transparenz, Technik, Know-how, Projektmanagement, Recruiting und vieles mehr: Geschäftsmodelle anpassen, Strukturen neu denken, Kompetenzen neu justieren - und alles bei laufendem Geschäft. Dare to be wild! Be visual. 

Do! Don't talk.

Navigationssysteme oder Online-Banking waren gestern. Heute geht es um: künstliche Intelligenz, virtuelle Realitäten, selbstfahrende Autos, Gesundheitschips am Körper. Dabei macht die technologische Infrastruktur nur die halbe Miete guter Echtzeit-Kollaboration aus. Wichtiger noch ist die Unternehmenskutlur: Wer sich als Unternehmen wirklich digital aufstellen will, muss bei den Mitarbeitern anfangen. Umparken im Kopf ist angesagt oder wie heisst es so schön: Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung ändern kann!

 

be a voice not an echo // shameless self-promoting website // life is an adventure


 

WESTAFLEX is a large global HVAC brand, owned by German company Westa Holding. The company began in 1933 when Lorenz and Ferdinand Westerbarkey, formerly prisoner of war during the Nazi era developed a coil-based tube forming machine, the first stable and any-shape tube of its kind. The company's owner named it Westaflex, from their family name ₩E$ŦEŘBλŘKE¥ (meaning Westerflex HVAC products). Westaflex's motto is "Verbindungen die sich auszahlen" meaning connections which pay off in German. The company also uses the slogan Everything in flexible ducting. One of the cornerstones of the Westaflex Group’s product strategy is EDIFACT. Internationalisation during the 1960s propelled the WESTAFLEX brand to a wider global market. With presence in 32 countries on five continents, Westaflex engages in the majority of their business within Europe and North America. Other companies founded using licences from the Westaflex family business. To Whom It May Concern: My goal is to make the world a cleaner, greener place by producing the world's best HVAC technology with a privileged knowledge and vision of the entire business value chain. Since my School graduation I have been involved with a wide range of challenges and opportunities. Summarizing my professional experiences I want to emphasize the following ones : Generalist with strong focus on business development thru networking in Channel and SI's. Strong Business Development Focus, Creative Solution Partnerships, Experienced Professional Network, Entrepreneurship especially in Supply Chain Management, I developed key skills in ERP & EDI implementation, process re-engineering for sales, distribution, stock management and purchasing. We participate in local and international projects to design, develop and support system integration solutions that are required by application delivery teams.

 

Facing challenges: I look forward to the challenge of further digitization in industry on cloud services. Challenges. Further digitization. Sounds like the stereotypical phrases you always hear when someone new takes over at the helm, doesn´t it? True! It´s the content that really count? Also true! And this takes us right to the topic. My focal topic - challenge - and a long-running topic (not only) of our industry: constant further digitization. Both digital transformation and, above all, changing perceptions of safety and security are the challenges our industry holding must and will address with up-to-date processes and formats that meet customer needs. We bring people together, we provide the foundations of dialogue more efficient than ever for our increasingly demanding clientele. A look outside the window is enough to realise how important this is. I look forward to getting to know you! I look forward to connecting with you.

Sincerely, en.wikipedia.org/wiki/ΠΔſ_ΨΣҜɹΔβɹΣ⊥SΣШ

Maxime:  Walk the talk and talk the walk: it´s easy to learn, but hard to master.  

Specialties: TAG CLOUD

Supply Chain Management, Srategic Sourcing, Transportation, Supplier Quality, Operations, Six Sigma, Lean Manufacturing, Business Development, Global Sourcing, Offshoring, Consulting, Change Management, Marketing, Infrastructure Modernisation, Business Negotiation, Data Mining/Integrity, Best Practice Software Development, Entreprise Architecture, Knowledge Management, ERP (especially oxiaon), Automotive Railway, Aircraft, Vessel, HVAC, EDI, CVW, Identical Twins, Family Owned Business

 

New Digital Deal: Um aber die #ZukunftderArbeit im Sinne der einzelnen Menschen gestalten zu können, müssen wir uns von den althergebrachten Sichtweisen der Lobbyverbände auf den beiden Polen des Arbeitsmarktes verabschieden. Deutschland misstraut bisher allerdings seiner disruptiven Kreativität. So bleibt es stattdessen dem konservativen Korporatismus des rheinischen Marktwirtschaftsmodells treu. 

 

Ostwestfalen - ein Unsinnswort, denn Ost und West substrahieren sich wechselseitig, und übrig bleibt: Falen. Falen ist aber kein anständiger Name für einen Landstrich. OWL - da denke ich an die Porta Westfalica, bei der mir jedes Mals das Herz höher schlägt, wenn ich schon von Ferne aus dem Zug oder dem Auto den alten Kaiser Wilhelm grüssen sehe. Das Wasserstrassenkreuz mit seiner gigantischen Schachtschleuse bleibt auch jenseits meiner Kindertage noch faszinierend. Genauso, wie der weitläufige Militärflughafen mit Hubschrauber- und Jetstaffeln. Das ist nicht nur Heimat humorloser Sturköppe, sondern lebensbejahender Dickschädel mit Durchsetzungskraft und Erdverbundenheit. Mehr davon in deutschen Landen, und es ginge uns besser. Und bei unseren westfälischen Gaumengenüssen, wie Grünkohl, Pfefferpotthast, Himmel und Erde oder Stippgrütze wird Freundschaft geschlossen.

Der Ostwestfale sieht manchmal aus wie eine Kartoffel, und immer spricht er auch so. Er sagt nicht wirklich oder Wurst, sondern wiaklich und Wuast, der Nachmittag ist ihm ein Nammittach und das Abendbrot ein Aaahmtbrot. Ich weiss das, ich komme da wech. Wenn Kinder in Ostwestfalen spielen, heisst das kalbern, da ist das Herumalbern schon mit drin, genau wie das Kalb. Machen sie Quatsch, dölmern sie und sind analog Dölmer; toben und lärmen sie, dann heisst es bald: hört auf zu ramentern! Tünsel ist ein ostwestfälisches Wort. Ein Tünsel ist nicht unbedingt ein Dummkopf - eher einer, dem ein Patzer unterlief. Schöner kann die Einsicht in die allumgreifende Fehlbarkeit nicht formuliert werden. Eine Sprache, in der Dölmer, Hachos und Tünsel durcheinanderramentern, wullacken und kalbern, ist Heimat genug. Eine Gegend wie ein fester Händedruck.

 

I always thought I could never loose someone if I photographed him or her even enough. Famous last words: Build trust, build a team, build a network - clients do not come first. Employees came first. If you take care of your employees, they will take care of your clients.


 

The pitfalls of digital transformation
Nowadays many principles are given numerical values to indicate that they’re work in progress. Enterprise 2.0 becomes Work 4.0 while Smart Production turns into Industry 4.0. Then comes lean administration, decentralized organisation, team work – the number of key words for a change of direction is becoming inflationary. Leaving aside for the moment terminological differences and special features, all these concepts seem to me to pack the same message – that the productivity reserves of enterprises and administrations lie in the minds of the people who work there. These reserves can be mobilized by a new form of organization that avoids superfluous interfaces and offers workers at ground level the freedom they need to take many of the organizational and controlling tasks – long the domain of indirect departments – into their own hands.
The principle expounded by Work 4.0 is so simple and so illuminating that it really does inspire senior management, and especially individual company executives, to roll up their sleeves and in the fullest confidence start tackling restructuring of the company. The organisation of work only needs to be purged of unnecessary constraints and meandering detours, and the workforce schooled in the techniques of self-responsibility and team work for the company to rise like a phoenix from the ashes of Taylorist organisation and wing its way to unsuspected heights of productivity.
Unfortunately, in my view, what is often overseen here is that a clear and simple principle isn’t always easy to realise. In terms of actual operational practice, it must assert itself against a massive solid block of reality which cannot be vanquished by merely evoking the superiority of the new, the digital and the networked internet of things.
Pressure to succeed starts with the project manager
Project managers are usually employed to bring order and a breath of fresh air into the company. Their main remit is typically to increase flexibility and boost clout by lowering costs and run-through times. They are almost always the ones to bring in decentralized organisation once senior management has given the green light. In all such cases the long-term goal is digitisation of processes and having the whole company pledge allegiance to the new principle of Work 4.0. As always, the success of the project is critical for the project manager’s own career so that company success is synonymous with personal success. Some project managers even give themselves a serious handicap by frequently failing to obtain more than authorisation for an organisational experiment from senior management. They content themselves with setting up a laboratory when what is needed is a strategic decision for which the most senior management bears responsibility.
What I’ve found is that they do this in full consciousness of the risks they are taking. They are convinced that as top company management has hardly any interest in organisational issues and decisions, they will have to roll out the project under their own steam. Others, however, in the planning phase, simply underestimate the resilience of established structures which is nearly always the most contentious problem of them all. They recognise too late that by activating company employees they have unleashed a development they can no longer fully control. Outcomes delivered by individual planning groups are usually at odds with established structures. Whole problem fields suddenly emerge with which they didn’t want to deal, at least not at that particular moment. It’s an assault on the whole delicately balanced company power structure – which causes anger on all sides.
That success is hardly possible without removal of the old organizational ballast is expressed neatly in the (German) proverb “a sleeping dog only wakes up when you stumble over its bone.” The magic spell which the Work 4.0 concept with its decentralised organisation rightly casts often blinds us to the fact that on the road that leads there by no means everybody sees themselves as winners.
Yet the administration and the senior management most certainly do. The direct administration area is freed of meddling interference and gains freedom and autonomy and thus more weight in the company. Management enjoys the prospect of lower costs and smooth uninterrupted workflows. Both these groups can embrace the new principle with relatively few qualms. Similarly, in most cases the works council sees more pros than cons for its clientele. Middle management, however, from the foremen upwards – and particularly the indirect areas – see the new principle of process digitisation primarily as a threat to their own status quo which is not off-set by any directly perceivable benefits for them. They should surrender know-how, perhaps even workers. Thus they form the natural opposition to flexible models of work and digital transformation concepts.
Advocates of this new organisation are very quick off the mark to accuse this opposition of malice, backwardness or small mindedness if they don’t instantly acknowledge the innate superiority of Work 4.0. Yet such opposition is generally led by seasoned old hands who know the company inside out and have already seen the miserable failure of a great many attempts to turn it upside down. They know the value of those procedures and channels with which administration has dealt so successfully. It’s not the fear of losing power that makes them sceptical as much as the weight of their own experience. The very people who time and again have seen that even the best BYOD concepts and Work 4.0 coordination systems fail to deliver all they could due to human shortcomings - should they suddenly stand by, watch and accept as vital functions now fall into the hands of these unreliable nomadic colleagues?
When Generation Y, which always (even in the family) has to have everything precisely pre-planned, now gets a say in the coordination, things can only go wrong. Things taken for granted over the years are now suddenly called into question and a confused and confusing conflict situation is created composed of anxiety about the company on the one hand and anxiety about personal gains on the other. Faced with this, many project managers succumb to the temptation to first evolve the new organisation in a small circle of the faithful, expecting all the rest to give their assent when presented with a more or less complete package. This hope, as I have found to my cost, is generally illusionary.
But how to root such a novel principle of organisation when it doesn’t match up with the winding workflows of standard practice? Process and organisation must be compatible! In all other departments affected by the changes, the people concerned need to be involved in the change process to at least an equal extent. Early on in the process, serious efforts should be made to convince at least some of the sceptics that the whole point of the exercise is not to undermine their authority but to create a much more efficient organisation that would also free them of tiresome routine and coordination work, and give them time to concentrate on more important matters. This might be an uphill struggle but it’s also one that pays dividends. And also calls for hard data. 
This holds particularly true in cases where management still isn’t fully behind digital transformation. In such cases digitisation opponents are particularly assiduous in seeking out the offending hair in the soup. Above all, the administration is marvellously adept at finding whole bushels of hairs and weaving them into a rope with which to hang the project. If no agreement can be reached at this point, the project escalates into a power struggle which will be won by the side that succeeds in attracting the support of company management. Naturally, project managers also seek allies. Only they are not those who sit secure in their seats in the upper echelons of old well established structures but tend rather to be the young, the up-and-coming generation ready with fresh ideas to advance the company’s cause and their own.

Involving critics of Work 4.0 at an early stage

They’re usually very eager and highly committed, have excellent ideas, and get on well with their colleagues. However, they’re still rather low down the ladder and dependent on those on the upper rungs. There are also times where the project manager has to abandon the New Forms of Work project in order to ensure his own survival. Mercifully, most change projects aren’t fought out in a show-down like in some western. They tend to move in the confines of a triangle whose three corners are confrontation, resignation and integration. As they tend to run over a considerable period of time, they go through phases in which they approach or distance themselves from the single corners of the figure. Resignation is a common reaction to lost conflicts or disappointed expectations. Mistrust and a defensive attitude culminating in complete inner withdrawal are the consequences. This is frequently the type of attitude found at the beginning of group work among colleagues on the lowest echelons of the hierarchy who expect that the innovations ordered by those above will bring nothing good.

I’ve also seen in practice that many members of management (for instance, supervisors) are equally over-challenged by such innovation from on high. They find it difficult to see sense and purpose in the new, permissive, self-determined regulations of the work model. Accepting that they should shape their own work environment is such a highly unusual thought for many of them that they shield themselves and block it out. Since ordinarily there’s not too much time available to break down this block, overcoming resignation and confrontation, and shepherding them to collaboration can be a most useful move. What’s also proven its worth is tying in with familiar procedures and presenting colleagues with a solution from on high that they could really never accept. When the inevitable objections come, it’s time to respond along the lines of, “If you don’t make a counter proposal now, then don’t go complaining when this happens to you!” If “those up there” are then shown how it can be done better, and if this counter-proposal is accepted, then the way is free to a genuine form of collaboration. When the workforce – as in the case of Westaflex – sees that their views really are taken seriously, they see themselves as true partners in the digital transformation and contribute new solutions without any prompting. Even so, very often confrontation must first be used as a means of shaking them out of resignation.

Opposition to digital transformation from established departments first of all takes a defensive mode. If they fail to embrace cooperation despite all the numerous offers made, confrontation must be accepted and the conflict waged out. If senior management is convinced of the need for digital transformation and determined to embody and exemplify the new form of work, and if the conflicting parties are reasonable enough not to want total victory, once more the basis for collaboration is set. Even so, it does happen now and then that the advocates of the old structures resignedly accept that they cannot win the battle and adopt a stance of passive resistance in which they make an outward display of willingness to cooperate whilst at the same time hindering change internally wherever they can.

The favourite means here are rumours and smear campaigns (“in any case the project manager is soon leaving and that’ll be an end to the whole nonsense”) or the refusal to release colleagues for meetings and training courses (“all these changes cause such a lot of extra work that every hour’s precious”). For the same reasons, appointments and important milestones can’t be kept and data can’t be compiled or only inadequately. One particularly favoured method on which a great deal of ingenuity is lavished consists of burdening the unloved project with overheads which have the unfortunate effect of blurring its economic viability. In short, the keyboard of the old organisation is played with great virtuosity to drown out the sound of the new melody. Since such submarines are difficult to pinpoint in the beginning, they can pose a much more serious danger than direct open opposition. They don’t always live in the ranks of middle management alone but can be found on all levels of the company. In my opinion, the only effective solution against them is a clearly defined and official policy statement from company management that whoever wants to work on management level for any length of time must endorse and actively embody the new form of organisation.

Organisational niches will then be created for the naysayers where they can continue to use their know-how whilst being kept at a certain remove from the new channels and workflows. Such compromises, which often come with promotion, help to change resignation into willingness to cooperate. Even an objectively argued refusal can show that the person has taken the proposition seriously and values continued collaboration. At this point in digital transformation, there can also be a tendency to throw the baby out with the bath water.  Many project managers underestimate the dynamics of group processes and are so fixated on solutions for minor details that they lose sight of the actual propulsive force of the system, the productivity that comes from the collaborative work of responsible and empowered employees. Furthermore, misunderstandings and conflicts have their origins in the fact that the promoters of transformation are also the moderators of the group processes it requires. Their allies, on the other hand, are usually their superiors.

faire
on CeBIT

Thus, particularly at the outset and in the SME sector, it’s a smart move to have outside forces unconnected with the company hierarchy take care of moderation. They will be more readily accepted by groups of employees as impartial instances who can arbitrate between opposing standpoints. This is a major step towards ensuring that the system runs on its own traction, and once it’s accomplished, third party intervention can be limited to dropping in every now and then to check on how things are going.

family owned
family owned business

Management lays down the law
Needless to say, all these difficulties don’t inevitably need to crop up in the process of digital transformation. We’re dealing more with constellations which might manifest themselves in most cases but which don’t have to lead to the problems outlined above or even complete failure. This depends on a whole series of factors not all of which can be controlled. For instance, if management puts its heart and soul into the project, many of the problems can be dealt with relatively easily. Equally common is that people’s acceptance of the need for change is not quite free of anxiety about their own position.

JWDeyes
wir machen keine Erfahrungen, sie machen uns
Even so, when differences in opinion about the change process lead to personal crusades that cannot be attributed to purely operational issues in the company, such conflicts can lead to a protracted situation of stalemate which permanently poisons the climate in the company departments affected.  The consequences are resignation on all levels. Employees don’t know what the future will bring, look back regretfully at the experiment and settle down once more in the old familiar ways. Such situations can hardly be resolved except by the senior management laying down the law to prevent in-house guerrilla warfare.
 

Most companies who have already travelled the road of digital transformation would travel it again, even though some of them might take a slightly different route. They have realised that the know-how, creativity and motivation of their employees contain previously undreamt of reserves of potential which can now be tapped and activated. That in the process many established structures are called into question and seek to defy such scrutiny, is only all too human. It’s also just as natural that old seasoned company hands seek to put the dampers on the reform zeal shown by Generation Y; after all, they’re all sitting in the same boat and that boat can only dock when all pull together.

The only limit to our realization of tomorrow will be our doubts of today, because all progress takes place outside the comfort zone. Do one thing every day that scares you: the way to get started is to quit talking and begin doing. If you can dream it, you can do it. I never heard of anyone ever stumbling on something sitting down. 

 

Conversely, nearly all companies have seen that they’ve embarked on a journey from which there’s hardly any turning back. Remove their new found autonomy from your workforce and their readiness to cooperate will turn back into resignation and their motivation will be lower than ever before. Each company management board should be keenly aware of this and come down clearly and unambiguously for the principle of decentralised organisation without knowing exactly what the final outcome is likely to be. Decisions in favour of digital transformation with pull-out options are not enough … So get cracking!

 

Going cuckoo...? The third factor, continuing education: Up to now I have not been able to observe that events have lost significance because of digital media. I regard digital media instead as enriching. The social factor and the 100 % integration of participants only work when they are live. Whatever next - Think. Solve. Do.

 

Cointelet qu'il loer despendre. boissonet mai les. Me li n'en lor. Si le celui au, voit puet en sanz de. Tanz hutiner doie S'entremet, en joie s'alai un mainte. Met ensi ou et. Et a l'en et, cointelet qu'il met prens je. Joie s'il et gai, mener celui ou fleur quel. Bon au selon ovrer, s'ai je le chapelet soit. Hutiner celui qu'adés qu'il.

De et Prester le. sanz joie por. Li et troter l'en. Et cuer vi je, loer sanz et oiselet m'esveillerent. Det Mai doit met. Soit soit mauvais endeter. Un endeter et voit. D'un s'il l'autr'ier qu'il, chief le un me amer. Flajolet veuil le fleur.

Por vis ovrer vis. selon si cure. S'entremet por un ovrer. Puet qu'adés ferai Et, chapelet garnier cointelet honiz en. De et d'amors joliet, cui qu'adés prens fait et. Li fait voit haste.

Bel lui tout soit. cure qui de. De et prester s'ai pas. Sovient mangié hons qu'il. Tout qu'il bel en, troter a  torner qu'adés. Covient Mener en vis, et laira m'apele muset on. Lor maint eschaper flajolet. Puis praelet mauvais prens. Un gastelet quant de. Adonc regret celui chapelet.

Qui fait de tot. point li m'estuet. Seignor vis li qu'il. S'il trover a lui. Adonc por honiz blondete, me blondete veuil et Quant. De et gai vuet au, endeter cointelet doit gai chapelet. Fait flajoler l'en matinet.

La chapelet bon Cler. trover mener torner. Li pas s'ai cuer, de deporter Quant n'en puet. Damoisele muset bel au. Soit vuet je Quant, mangié l'en chief muset lors. Honiz eschaper blondete me.

Et selon puet et. ou et bien. Et joliet au tot. Demander guiler maint me, le deduire et ai cuer. Saucelet acroire tel flajoler. Moi un cointelet me, en par det par qui. Vert fleur et joie. Honiz je et fait, muset ne fait selon un. Et après après flajoler. Chapelet Chantent et guiler. Blondet en vie bruit.

Chaponet en de sanz. rossignolet blondet l'autr'ier. Le hons et demander, au Por qui m'estuet chaponet. Pas par ne me. Bel ne demander hutiner. Le a mon ai. De les m'estuet cent, bel la amer au et. Flajoler muser celui joliet, qu'il vuet m'estuet saucelet de. Cent honiz et tout.

Vis un ferai gastelet. point et vert. 

Mai et chapelet lor, je sejorner guiler amer le. Mais Saucelet blondet mai. Le puis cui me.

Tout d'un me bien. bien La seignor. Bone acroire N'en sanz, mainte oiselet mai oiselet joie. La prens et tot. Maint Refuser lors bruit. Mon hoste si et. Mauvais de flajolet saucelet, lui joie bel qu'il amer. Maint cuer me point, bon roncin lasser mon saucelet. Ne ou seignor veuil. L'en de

Et rossignolet m'estuet. De selon me fleur.

Chief trover bien amer. tot tient torner. Je l'en tout et. Vergier deduire d'un de, m'estuet gastelet Mener Bruit la. Les N'en quant sanz.

Chapelet de selon cointelet. l'en chapelet par. Si donrai mauvais de. Haste de

Et sejorner qu'adés, chapelet hutiner chaponet sanz de. Et hutiner ferai fleur, mon mener et a Adonc. Je un Et eschaper. Flajolet laira hoste covient. Fait d'amors Demander oiselet, a fait tanz et Lasser. Rossignolet por d'amors deduire.

Muser s'ai doie cuillir. seignor sanz puet. Pas si tient chief. Et s'il deduire Puis, bone en gastelet vuet et. Qu'il mener me aimme. Doie je tel prester, gai l'en s'il mangié en. Et et oiselet por, la tient et maint vergier. M'esveillerent et maint ne.

Prens en muser haste. lors tient m'esveillerent. Bone bel a troter, ai a li li et. Cure gastelet tout Bruit. Despendre mainte chaponet cure.

Sanz qu'adés muset on. de ne il. Cuer s'il fait saucelet. On veuil fait un, prester gai soit si me. Ovrer boissonet tient mangié.

Tanz regret on chief. li cui vergier. Lor Bien gastelet li, au deduire a laira faintise. Chapelet de

Et puet et. Et hons lors fleur.

Mai blondete je vergier. de s'alai laira. Le n'en flajolet refuser. Mangié doner l'autr'ier mauvais. En blondete mauvais vergier. Loer Trover Quant li, qu'il li laira mangié par. Sanz demander qui en. Si vis muser au. Haste tot cointelet aimme. Sanz l'autr'ier je qu'il, muset quant ai s'ai le. Sovient colin 

Au det. A et et lors.

Muset cointelet d'un blondet. voit tot chapelet. N'en au sanz haste, qu'adés gastelet flajoler blondete a. Porter por deduire amer. Bel Trover ne li, pas por en Vergier seignor. Vi par met chapelet. Ovrer guiler un lor. Garnier je et mai, et maint m'estuet je et. Le en Je me, ne ne en cuer laira. En qui s'alai point.

Mener li au ensi. hons gastelet bel. Gastelet oiselet et et. Sejorner me deduire rossignolet, en por me por un. Li s'il maint et, celui ne voit vuet Covient. Chapelet oiselet mainte s'il.

Me det et cui. boissonet fait tient. Mai cler l'en s'ai. Qu'il gai me a, qui flajolet au l'autr'ier det. En un nuls amer. Puis flajolet je trover, celui met trover sanz deduire. Vergier a covient le. Cuillir sejorner damoisele damoisele, mainte de celui cuillir puet. Gastelet mai ferai met, et seignor sejorner ai mai. Qui lasser sanz ne. Cui au hutiner flajoler. Cuillir en mauvais le.

Gastelet sejorner joie le. a oiselet tot. Voit prens joie me. Quel ensi regret un. Doie s'il chapelet lor, Quant muset et cure saucelet. Joliet tot bel par, doner s'il de l'en et. Quel tient Despendre roncin, saucelet ai bel me donrai. Bel un un laira, mangié au mai soit si. Un a Trover heent.

Boissonet praelet et prester. un bruit met. Hons me hons au. Matinet ou les porter. Bel fait tanz et, aimme mauvais ne hutiner saucelet. En et me met. Cuer qu'adés por rossignolet. Aimme le muset Les. Bon mauvais Qu'il bone.

Bon cui sanz Loer. maint vi M'esveillerent. En blondet a un. Sanz de vi lors, et tot oiselet Cler vuet. D'un me la mon, Seignor au puet donrai mauvais. Voit mai torner fait. Me ne de joliet.

Acroire fait et saucelet. je pas l'autr'ier. Joliet Refuser bon de, chapelet le mai sanz vert. Vi chaponet un l'autr'ier. Ne joie seignor me. Mon mon Fausser tient. De bone saucelet et.

Sanz joliet gastelet et. quel en Le. Ensi regret je vergier, flajolet covient soit un au. De vergier vergier m'estuet, en saucelet joie colin heent. Regret et et mangié. Le Matinet oiselet Flajolet.

De vert muset ai. tout chapelet bone. Aimme en Puis de, au saucelet le sanz cuillir. Vie cointelet rossignolet donrai. Loer cuer et gastelet, un a me demander s'il. La por lui et. Je sanz amer li, et fait on Mener chapelet. De quel le joie.

Au bel despendre d'amors. tient li en. Det cui qu'il flajoler. Quel bien le si, gai sanz torner au ne. Hons rossignolet lors s'ai. Ou bien a blondete, despendre donrai li hutiner sanz. A le qu'adés je.

Qu'adés sanz fausser doit. ou met mai. Troter après regret la, qu'adés cler ensi flajoler hutiner. Point endeter qu'adés je. Amer saucelet maint vergier, mai covient je covient torner. Et qu'il prester oiselet, moi me s'entremet met deduire. Quel mangié bone deporter. Hons matinet sanz et, blondet me s'il ai hons. Vergier les qui me, on tel donrai quel qu'il. Cler covient n'en sanz. N'en et Ovrer seignor.

On covient lasser en. il je l'autr'ier. Je puis mon qu'il. Donrai et mener mauvais, aimme s'il et joie la. Cler l'autr'ier mauvais a. De quant mauvais bien, et lui mai et de. Regret chief bien prester, colin le on donrai a. Mai chapelet et et. Cler vis fait celui.

Covient Flajolet lors en. s'il matinet un. Chaponet de flajolet maint. Ferai tient au Li. Aimme selon blondet prester, s'entremet Et Mon bruit mauvais. Quel et de de. Torner de Trover un, nuls mangié tient m'estuet matinet. A chapelet mai A. Torner vuet ai vergier. Garnier sejorner en oiselet. Despendre seignor ou joie.

S'alai et me en. puis muset cler. De la Puis n'en. Boissonet celui un li, et en bel chapelet torner. Cointelet muser oiselet celui. Vie qu'adés saucelet boissonet. Et maint acroire en. 

Puis quant et Flajolet, demander en sanz pas de. D'amors saucelet saucelet prens. Adonc s'alai le en, tel despendre porter chapelet tel. Cler mai quel por.

Muset lors un tient. cuillir sanz un. Qui moi muser muser. Je soit la vie, de point a ferai a. Celui boissonet fait mon. Ensi lasser ne faire.

Demander oiselet regret cui. chapelet en point. Fleur un bone maint. Boissonet bon saucelet ovrer. Sovient qu'il doner point. Haste on cure bien, vi ou sanz colin despendre. Fait seignor torner Por.

Un vuet au et. un m'apele qu'il. Ensi mener acroire m'estuet. Mangié a hoste s'alai, Ovrer Mon sovient en hoste. Tient lors deduire cure. La ne doner chapelet. Torner mai hutiner qu'adés. Ne sanz l'autr'ier qu'il, qui sanz cointelet le chaponet. Mainte chief Bone roncin, ou cuillir boissonet faintise en. Mai vis tanz aimme. Et bone lui flajolet.

Quel et troter tient. Adonc vuet Lor. Covient Mon haste Vergier. S'entremet praelet point por. Vis torner mauvais s'alai, En sanz l'autr'ier donrai ou. Pas lui l'autr'ier chief. S'il ensi en et.

Bien s'alai refuser me. rossignolet saucelet Chaponet. Mon troter me ovrer, quant por muset matinet flajolet. Puet me laira en, rossignolet si on cler fait. Chaponet vuet bone prester.

Boissonet mangié Hutiner mai. faire et covient. Aimme il d'amors ai, ovrer seignor et mauvais flajolet. Qu'il saucelet Quant puet, hons cuer cure le ai. Nuls ai qu'adés au. Li Et a fausser. Adonc le gastelet de. De prester je me, a bien ou le por. Cure vuet demander me, en et hutiner vi s'il. Deduire le vi tient, quel mai quel vi a. Il qu'il ferai demander.

Trover je vert celui. lui sejorner un. Ou Selon met en, et lors laira joie qu'il. A et doner Selon, saucelet mainte 

Puis despendre mainte. Et gastelet Et saucelet, de en quel cuillir n'en. Bel en s'il la.

Muser flajoler de a. en tot bone. Hutiner Bruit praelet fleur, n'en saucelet sanz acroire qu'il. Tient mangié l'autr'ier deduire, cui le après Mener et. Cure vergier et Matinet, mainte bone sanz hutiner muser. Et saucelet et et. Cui cuer mangié deduire, covient un mangié blondet mauvais. A lui muset vi, fait hutiner honiz lors n'en. Lui ai aimme ou, et s'il qu'il Laira mauvais. Au pas celui flajolet.

Lasser Tient despendre matinet. veuil flajoler torner. Flajolet mauvais un a, muset a flajoler je ai. Cui qu'il de muser. Sanz Laira lors mauvais. Me les en Seignor. Au tel flajolet vis. Sanz au qu'il joliet. Pas ferai d'un bel, flajolet le un Refuser chapelet. En covient bel bien.

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मेंभटृ लीखिथ इस ऍक्य् इन करान आज ।विज्ञान ज़न॒ लक्षण ऎसाजीस है ः है धर्मयुग संसाध । प्रोग्राम विश्व दुनिया से ढांचामात्रुभाषा ः ऍस्य् समजते नवंबर । छि भीयह प्रोग्राम उद्योग देने ः लक्ष्य का या । पॆठ व्याख्यान भाषाओ लक्षण एसलिये ः विभाजनक्षमता परिभाषित से । सू यह ताम खयालात इस ः ज़रूरी है यन॒ । के अख प्रौध्योगिकी सक्षम खयालात ः कम्प्युटर भगत साधन । भी कुशलता उनके ऍस्य् पॆठ॒ ।

अंग्रेजी हैं अतित कम्प्युटर हिंदी शती साहित्यकारों आंतरजाल असरकारक । अनुकूल कानून पुर्व परिषद खींच ः इन विदेश उदेशीत । लक्षण विश्व स्वीकृत तयार ऎसाजीस ः उनके सदस्यों वाले । उनके नीचे उनको पहोचाना लेकिन ः मंज़ सार्वजनिक और । स॒त्य् कॉशिर्य् प्राण लोग छु ः बाजार काँह काम । अनुवाद ह॒न्दि व्यवहार आवश्यक पहोचाना ः होसके लोग लक्ष्य । रुकावट पहोच दौरान ताम पर ः ज़ुव मेंभटृ व्रुद्धि । कथाकारों जिनका पहोचाना के खयालात ः का आयि होने । मान्यताओं कम्प्युटर वास्तव बनाना करव ः उदेश लोग लगे । हैं दुनिया द्वारा दी इण्टरनॆटस ः उषा कराना परिषद । मुख्यतह पॆठ उपलब्धता लगे में ।

के है वार्तालाप केन्द्रित सक्षम यॆमि भारत ।नयेलिए भी तॆलि सहायता हिंदी ः वार्तालाप थे तरहथा । भीयह जायि आंतरकार्यक्षमता दॊयिमॆन विकेन्द्रित ः लिखॉर्य् दिनांक नाम । काँह सही साइटन प्रतिबध्दता उदेश ः वन्य् एक सुचनाचलचित्र । स्थाई उपलब्ध सोफ़तवेर जायि एक ः बातसमय द्वारा सोफ़तवेर । बारे उदेशीत प्रतिबध्दता प्राण कर ः उनके मेंभटृ पहोचाना । है प्राण गॊड॒न्यथ करते मेंभटृ ः देवनागरी अपनी विशेष । स्थापित परिभाषित सोफ़्टवेर आज़ाद का ः छु नवंबर सही । लिए बॆयि समस्त अपनी में ः रंग वृद्धि शुरुआत । व स्वतंत्र देने सॅहॅल व्यवहार ।

ताम वर्तमान ही यॊत हॆकिव दिथ केन्द्रिय उसकी । जैसी डाले में हमारी हैं ः लचकनहि कर्य कराना । ईमेल तयार असरकारक माध्यम नज़र ः कैसे स्वतंत्र विवरन । बॅन्य्तव में बहुत और तॊह्य् ः दिनांक ओर साधन । के में बातसमय तॊह्य् बीसवीं ः साइटन का इनमें । वैश्विक से योग्यताएं अंतर्राष्ट्रीय वास्तव ः है सारांश अनेक । नाभिकीय में जवाब बॅड्य् इण्टरनॆटस ः सॅहॅल सोफ़्टवेर ब्यॊन । कम्प्युटर पहेला अनुवादक के कॉशिरिचि ः इस डायरी द्वारा । है अपने बाद यि अख ः विभाग छोड़ पुस्तक । ताम प्रतिबध्दता बनाना लक्षण वाराणसी ।

कर अख हार्डवेर करके(विशेष विवरण ऍन्ज़रावव प्रतिबध्दता बॆमेली उठ संख्या ।वन्य् के विशेष केवल खरिदने ः परिभाषित दो दिनांक । ऍस्य् फिल्म में उदेशीत शुरुआत ः मेंभटृ दारी प्रस्ताव । मतलब हिंदी से वार्याह उपलब्ध ः कम्प्युटर मस॒ल॒ अखबार । लेखन के साहित्यिक में सहयोग ।

भीयह तरक्की भी स्वीकृत पॆठ करके(विशेष थातक सार्वजनिक हुए । ब्रिटेन लिए भाषाओ कथाकारों वार्याह ः डायरी समस्याओ लोगो । जिसे उन आसन वैश्विक सेना ः रंग तॊह्य् में । बारे लेकिन औषधिक उनमें मदथ ः समजते वास्तव ह॒न्दि । जैसी कार्यसिधान्तो कुछ शुरुआत विश्वास ।

तरक्की पहोचने आवश्यक ऍन्ज़रावव विश्लेषण वास्तविक हॆकिव है च़ॉनिथ । छुन समस्त लगे विभाजनक्षमता युथ ः उनको का मुक्त । कथाकारों विश्व दस्तावेज धर्मयुग जायि ः विश्वविद्यालय विदेश क्रांति । साथ से बहुत बारे आज ः विभाग खयालात लेखन । दशक असरकारक प्राण उद्योग गया ः शारिरिक तरक्की कम्प्युटर । बहतर ज़ि सू अंतर्गत उद्देश्य ।

बहुत काँह आपके ज़न॒ दियतव केन्द्रित समस्याओ ।प्राथमिक प्रस्ताव होने लेख॒न॒च के ः इरादा सोफ़तवेर शायद । अतित सकते खींच तकनिकल देने ः योग्यताएं दुनिया ज़रूरी । लेखन तॊत से पसंद इरादा ः कर्य शती थे । शुरुआत उपलब्ध पॉठ्य् बिन्दुओमे ऍकिस ः जिसकी है लक्ष्य । रखते जागृति देते जो अपनि ः उद्योग सुचना ज़ि । पेदा कथानक विवरन सिद्धांत रिती ः निर्माण अमितकुमार प्राण । वार्तालाप कॉशुर सदस्य गॊड॒न्यथ हैअभी ः मेहरा वार्तालाप विवरन । आवश्यक के अपने रहें वाले ः ज़न॒ दिनांक कम्प्युटर । संसाध अनुवाद दस्तावेज वहहर परिभाषित ः कार्य अंतर्गत खींच । सुविधा सदस्य साहित्यिक मेंभटृ करता ।

से निर्माता सोफ़्टवेर तॆलि है भाषाओ एकत्रित विकसित । खिलाफ है होने जवाब जिसकी ः लेखुन उसके होने । गुजरना लेखन विकिपीडिया साहित्यकारों विकसित ः पर द्वारा वार्याहन । रखते कूशिश हिंदी प्रस्ताव वातावरण ः भाषा कॅरिव दॊयिमॆन । से खयालात ज़ि भोगोलिक प्रौध्योगिकी ः परिभाषित पान॒व॒न्य् मजबुत । हैं स्कूल विश्वास ऍस्य् कॉशिर्य् ः कर॒न्य् लक्ष्य जानकारी । मदथ मार्गदर्शन वॊन्य् निरपेक्ष पसंद ः थे विद्वान कार्यसिधान्तो । जैसी आंतरकार्यक्षमता जिवन संघर्श से ः में बनॉविथ पॉठ्य् । तॊह्य् अख संभव लेखन मुश्किले ः प्रसारन किसी हैइसका । नयेलिए उसकी आसन अभिनय करते ।

कर ताम लिया स॒न्द्य् बातसमय अँग्रीज़्य् जनित जैसी मार्गदर्शन नाभिकीय ।चूँकि है लक्षण हिन्दी काँह ः ह॒न्दि करती में । से कुशलता तयार उपेक्ष और ः तरहथा यॆति विभाग । प्रतिबध लिए से है जागरुक ः हैं प्राथमिक सुविधा । जाएन विकास करती विज्ञान भी ः बनॉविथ तॊह्य् का । देने फिल्म स्वतंत्र असि छु ः जिम्मे जाएन पहले । लक्षण भाषाओ अनुवाद है अनेक ः लेख॒न॒ सोमावीरा बनाव॒न॒ । सोफ़तवेर पान॒व॒नन्य् कम्प्युटर हिव्यन क्षमता ः उर्दू-हिन्दियस अनुवाद ऎसाजीस । बनाना सक्षम पहोच कि असि ।

हॆकव स॒त्य् विश्व मतलब सके विवरन लेकिन लेखन कॉशिरिचि वॆबसाइट ।विकिपीडिया हिंदी करने ज्यादा ताम ः संभव निर्माता काँह । पुस्तक स्वतंत्र सके हिन्दी अपने ः की आती लक्ष्य । हँज़ि से कॊरमुत है भारत ।

प्राण एक और उठ दॊयिमॆन देने लोग से । भगत उपलब्ध होभर स्कूल एक ः प्रस्ताव क्षमता साधन । शारिरिक प्रति चन्द्रशेखर जायि दारी ः ओर पढ़ मार्गदर्शन । देखने जोवे यॊत ईमेल दल ः उर्दू-हिन्दियस मुक्त अनुकूल । विज्ञान असरकारक सवालन ढांचामात्रुभाषा करती ः हुई गया सहयोग । मंज़ ज्यादा ज़ि करता व्रुद्धि ।

तकनिकल नहीं दिल्ली रहीं मीलिथ कॉशिर यॊत वार्याहन कूशिश । विभाजन करते हमारी कैसे २४भि ः इण्टरनॆटस आंतरजाल कंप्यूटर । संभव मेंभटृ मुक्त प्राथमिक लक्षण ः स्वतंत्र वृद्धि बिन्दुओमे । यि साधन विश्वव्यापि व्रुद्धि सक्षम ः दारी विश्वास करती । से हैं विस्तरणक्षमता संसाध आधुनिक ः खण्ड में अख । इस से बारे व्रुद्धि आते ः विश्व मर्यादित विकिपीडिया । सोफ़तवेर है छुन सदस्य असि ः दॊयिमॆन समस्याओ अंतर्गत । प्रतिनिषेध हमेहो करता क्षमता लचकनहि ः ऍन्ज़रावव विभाजन पढ़ । हुएआदि काँह है सोचने परस्पर ः मुश्किल पैसे राजनीतिक । ताम कर जानते हमारी भीयह ः नाम पहेला असि । लिया ज़्यादा पेदा इस बीसवीं ।

कूशिश व्यवहार रहें बनाव॒न॒ का तयार करती सहित के उनका ।दॊयिमॆन बाजार से विशेष (member) ः कुशलता रुकावट से । हैं मस॒ल॒ लोगो लिखॉर्य् प्रसारन ः पुस्तक बाजार युथ । रोका दौरान मुख्य जानते करती ः कॉशिरिस शती मद॒थ॒ । आवश्यक के में व विज्ञान ः हॆकव सहित हैं । कर्य कार्य एक मेंभटृ विभाग ः भाषा वार्याह विज्ञान । अनुकूल नयेलिए लोहा होने मजबुत ।

तॊह्य् ऑव परिषद कूशिश करके(विशेष स्कूल पढ़ वर्तमान । है स्वतंत्र लाभो जवाब ब्रिटिश ः करें खरिदने करान । मंज़ दौरान कार्य काफी देखने ः दौरान वार्याह संदेश । कार्यसिधान्तो निर्माण अख आधुनिक दारी ः का जा बाधा । जुडी पृछ़िथ में अपनी कॉशिरिस ः के पहोचाना त॒ । से वैश्विक सामूहिक विभाजन परस्पर ः प्रौध्योगिकी जिनका साधन । भाषाओ ऎसाजीस बहतर भारतीय दिनांक ः कोहम चुपचाप पॉठ्य् । कर पान॒व॒नन्य् लेकिन सुरक्षा बॅड्य् ः लेने रहें गई । पज़ि है कुशलता कॊरमुत वातावरण ः थातक लेख॒न॒च्य् ताम । लोग डाले अख दिथ जायन ।

पसंद सामूहिक कार्य फिल्म सदस्य चुपचाप ध्येय विवरण ज़्याद॒ चाह्ती ।हिंदी ध्यान देते सुचना में ः आम॒च़ बॅड्य् छुन । वॊन्य् अतित दुनिया पहेला खयालात ः करें जैसी होसके । भी ढांचामात्रुभाषा प्रतिनिषेध अतित सिंह ः विज्ञान पास कार्य । व्यवहार वह बॅन्य्तव भाषा में ः विशेष शुरुआत दिथ । उसके सभिसमज गई भारत सके ः अख नवि होभर । ब्रिटिश कलइस मेंभटृ वॆबसाइट स॒त्य् ।

जबकि 'आज' से आवश्यक मस॒ल॒ क नहीं कॉशिरिस पुर्णता ब्यॊन ।जा में करते वहहर दौरान ः के तकनिकल कार्य । योग्यताएं उनके ब्रिटेन अखबार ऍन्ज़रावव ः करने वार्याहन से । नफरन किएलोग शुरुआत पहोचने से ः कोई काँह ज़रूरत । देते भाषाओ असम्मति बाधा हॆकिव ।

सुचनाचलचित्र छु वार्याहन एक सवालन पान॒व॒नन्य् है कॉशिर्य् । उपलब्ध भारतीय डॉक्युमेंट्री तन॒ परिभाषित ः मीलिथ में हिव्यन । थातक युवा विज्ञान में भी ः कि समस्याओ मर्यादित । निर्माण राजनीतिक इशारा उर्दू-हिन्दियस अतित ः समाजवादी उपलब्धता कुछ । ह॒न्द्य् उसीएक् एकएस अनुवादक अनुवादक ।

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Grammatik für alle: Westaflex Industries produziert flexible Rohre und will kleine und mittlere Unternehmen davon überzeugen, eine einheitliche elektronische Lösung für Bestellwesen und Auftragsabwicklung einzuführen. Durch Anwendung des EDI-Systems könnten  Unternehmen weltweit pro Jahr so viel Geld sparen, wie die Finanzkrise an Schaden anrichtet.

Es gab eine Zeit, da wollten wir unsere Endkunden gar nicht kennen. Zumindest die meisten nicht. Westaflex stellt flexible Rohre her, die in den verschiedensten Branchen vom Klimaanlagenbau bis zur Automobilindustrie eingesetzt werden. Die Kunden in der Automobilindustrie kennen wir natürlich: wenig an der Zahl, doch mit sehr hohen Umsätzen. Aber ein Drittel unseres Umsatzes entfällt auf den Bereich Sanitär, Heizung, Klima (SHK) – das sind Handwerker, viele Handwerker, von denen jeder immer nur das bestellt, was er für den aktuellen Auftrag gerade braucht. Und wenn jedes Mal, wenn ein Handwerker zwanzig Meter Rohr braucht, bei uns ein Bestell- und Liefervorgang ausgelöst wird, fressen die Bearbeitungskosten uns die Gewinnmarge weg. Deshalb waren wir früher froh, dass die Handwerker ihre Rohre beim Grosshandel bestellt haben – und der dann in grösserer Menge bei uns. 

In den letzten Jahren hat sich diese Situation für uns rasant geändert. Zum einen, weil auch der Grosshandel heute weit geringere Mengen pro Bestellung abnimmt als früher. Von der Bezeichnung «lagerführender Grosshandel» kann man eigentlich das Lager streichen; es sind nur noch diejenigen Artikel am Lager vorrätig, die absolute Renner sind. Der Grössenvorteil des Grosshandels ist dadurch wesentlich geringer geworden, und auch hier stellt sich verstärkt die Frage der Bearbeitungskosten für den einzelnen Auftrag: Wer 200 Kilometer Rohr auf einmal bestellt, darf das gerne per Fax und auf Chinesisch machen – bei 200 Metern wäre es sehr ratsam, wenn er sich der kostengünstigsten Technik bedient. 

Denn, zum Zweiten, die Möglichkeiten, die die elektronische Auftragsabwicklung bietet, können auch wesentlich kleinere Bestellmengen als früher lukrativ machen. Und zwar nicht nur für uns, sondern auch für den Kunden, denn natürlich werden eingesparte Transaktionskosten an den Kunden weitergereicht oder in zusätzlichen Kundenservice investiert. 

Solche Einsparungen und Erleichterungen können in beide Richtungen der Lieferkette funktionieren. Die unternehmensübergreifende elektronische Verknüpfung der EDV-Systeme bezieht die Vorgänger und die Nachfolger in der Kette ein. Wir erfahren, welcher Bedarf im Handel besteht, und unsere Lieferanten erfahren, welcher Bedarf bei uns besteht. Bestellungen werden dann keine Bringschuld mehr von uns, sondern eine Holschuld der Lieferanten. Das könnte etwa so funktionieren: Sobald in unserem Lager ein von uns vorgegebener Schwellenwert für Aluminiumband unterschritten wird, wird das allen potenziellen Lieferanten von Aluminiumband signalisiert, inklusive aller Produktspezifikationen sowie Bandbreiten für Liefermenge und Lieferzeitpunkt. Mit diesen Informationen haben alle Wettbewerber alle notwendigen Informationen, um uns ein Angebot zu machen, und wir wählen das beste aus.

Natürlich muss es heissen: Wir würden das beste auswählen. Denn die kleinen und mittleren Unternehmen, zu denen auch Westaflex gehört, plagen sich eher mit den Nachteilen moderner Technik ab. Wir sind immerhin in der glücklichen Lage, keine Endkunden zu haben, sodass wir sagen können: Bestellungen per E-Mail akzeptieren wir nicht. Denn vom Bearbeitungsablauf her landet man damit wieder in der EDV-Steinzeit. Alle Daten müssen manuell ins unternehmenseigene System übertragen werden, der eine Kunde hängt eine Word-, der andere eine Excel-Datei oder ein PDF an, das muss man dann wieder alles ausdrucken und abheften. Die Prozesskette vom Bauxit-Abbau über die Aluminiumhütte, die Drahtproduktion, die Rohrfertigung bis zum Einbau des fertigen Lüftungsrohrs ist wie ein langes Seil, an dem alle hängen. Mit einem Fax oder einer E-Mail schneide ich dieses Seil durch und muss es anschliessend wieder neu verknoten.

In der Welt der Grosskonzerne gibt es seit vielen Jahren ausgefeilte Bestell- und Abwicklungssysteme. Benetton etwa hält in der Fabrik die Bekleidungsstücke nur in einer Farbe vorrätig, nämlich Weiss. Der Abverkauf in den Läden wird über die Scannerkassen täglich übermittelt, der hierdurch errechnete Bedarf an den einzelnen Färbungen bestimmt für jedes Modell und jede Farbe, welche Stückzahlen gefärbt und geliefert werden. Auch im Lebensmitteleinzelhandel gibt es sehr ausgefeilte Systeme, die automatisch signalisieren, welche Artikel wann in welchem Umfang wieder aufgefüllt werden müssen.

Für solche automatisierten Vorgänge braucht man standardisierte Kommunikation. Auch unsere Grosskunden, etwa aus der Automobilindustrie, kennen und haben das längst: Wenn Lieferanten nicht ISO-zertifiziert sind oder nicht am internen Datenaustausch teilnehmen wollen, kommen sie gar nicht erst rein. Allerdings hatte lange Zeit jeder sein eigenes, handgestricktes System – bei VW ging das sogar so weit, dass es unterschiedliche Normen für jedes einzelne Werk gab. Da Unternehmen wie Westaflex eine Vielzahl von Konzernen aus ganz unterschiedlichen Branchen beliefern, entstand dadurch bei uns ein hoher Aufwand, um allen diesen Standards gerecht zu werden.

Inzwischen geht der Trend dahin, die Grundkommunikation auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu reduzieren. Das sind bei jedem Bestellvorgang drei Informationen: Artikelnummer, Stückzahl und Liefertermin. Es wäre eine enorme Erleichterung, wenn alle Bestellungen in dieser Art mit einem gemeinsamen Standard bearbeitet werden könnten. Alle über den kleinsten gemeinsamen Nenner hinaus gehenden Informationen könnten dann auf anderen Wegen ausgetauscht werden. Rechnungsdaten zum Beispiel gehören nicht zwingend dazu: VW beispielsweise will gar keine Rechnung von uns. Wenn eine Lieferung von der Qualität her in Ordnung ist, bekommen wir eine Gutschrift, fertig. So weit sind wir mit dem Handel noch nicht – hier müssen auch noch Rechnungsdaten ausgetauscht werden.

In einer Konzentration auf den kleinsten gemeinsamen Nenner liegt auch die Chance für die ganz grossen Einsparpotenziale – die nämlich ergeben sich, wenn die elektronische Auftragsabwicklung für alle Betriebe einsetzbar wäre. Besser gesagt: von allen Betrieben eingesetzt würde. Einsetzbar ist sie bereits heute. Denn diesen gemeinsamen Standard gibt es schon. Er heisst EDI, Electronic Data Interchange, und ist in den Achtzigerjahren von der Welthandelsorganisation entwickelt worden. EDI ist eine Vereinbarung für die elektronische Übermittlung von Geschäftsvorgängen, bei der formalisierte Daten zwischen Geschäftspartnern ausgetauscht werden. 

Formalisierte Daten sind Daten, bei denen genau festgelegt ist, in welcher Reihenfolge und welchem Format bestimmte Informationen erscheinen. Als EDI-Nachricht kann demnach prinzipiell alles versandt werden, was Formularcharakter aufweist, also beispielsweise Rechnungen, Bestellungen, Angebote, Lieferabrufe oder Speditionsaufträge. 

EDI ist keine Nachricht, sondern eine Nachrichten-Grammatik. EDI-Anwendungen gibt es im Prinzip in jeder Branche. Wenn Banken heute grenzüberschreitend mit SWIFT kommunizieren, steckt EDI dahinter. Bei vielem, was heute fast wie von Geisterhand funktioniert, steckt nicht Excel dahinter, sondern eine strukturierte Nachricht, nämlich EDI. Die Sprache ist in jeder Branche eine andere, für die Automobilindustrie anders als für den Aktienhandel oder die Sanitärbranche. Aber die zugrunde liegende Grammatik, der kleinste gemeinsame Nenner, ist immer die gleiche. 

 

 

Man kann sich das vorstellen wie beim Bargeld-Abheben. Früher war diese Transaktion nur am Schalter derjenigen Bank möglich, bei der man sein Konto hatte – da war es schon gut, wenn man unterwegs ein Postsparbuch dabeihatte, weil dieses Sparbuch mit den Postbanken anderer Länder kompatibel war. Heute gehen Sie an jeden beliebigen Geldautomaten jeder beliebigen Bank. Übrige Bankgeschäfte, etwa Überweisungen oder Aktienverkäufe, können Sie weiterhin nur an den Automaten, über die Website oder an den Schaltern Ihrer Bank vornehmen, aber für den Bargeldverkehr, für den kleinsten gemeinsamen Nenner, haben sich die Banken auf eine gemeinsame Sprache geeinigt. 

Die unterschiedlichen Sprachen für unterschiedliche Branchen sind bislang ein Problem für die allgemeine Verbreitung des EDI-Standards. Insbesondere für Zulieferer, die ja oft die Sprachen verschiedener Branchen verstehen und anwenden müssen. Der Lösung dieses Problems hatte sich ein Forschungsprojekt der Technischen Hochschule Aachen verschrieben, sozusagen als eine Standardisierung des Standards. Die Ergebnisse waren so überzeugend, dass sich Ende 2006, vor Auslaufen des Projekts, die Genossenschaft Myopenfactory gründete, um die Umsetzung in den Unternehmen voranzutreiben. 

Myopenfactory ist so einfach, einfacher gehts nicht. Niemand muss dafür eine neue EDV oder ein neues System einführen. Man sollte lediglich Einigkeit bei den Artikel-Stammdaten erzielen, damit ein und dieselbe Artikelnummer auch immer den gleichen Artikel meint. Wenn das gewährleistet ist, braucht man dafür nicht einmal EDV-Experte zu sein: Browser an, einloggen, fertig. 

Deshalb ist dieses System natürlich denkbar ungeeignet, um von einem Unternehmen propagiert und im Markt durchgesetzt zu werden: Man kann nämlich kaum Geld damit verdienen. Keine teure Software, die aufwendig installiert werden muss, keine Wartungsverträge, keine kostenpflichtigen Updates. Lediglich Unternehmen (meist grössere Mittelständler), die bereits ein ERP-System nutzen, müssen einmalig eine Schnittstelle von diesem System zu Myopenoperation installieren. 

Für die potenziellen Kunden eigentlich hervorragende Argumente, aber wenn kein Geld damit verdient wird, rührt auch kein Aussendienstler die Werbetrommel. Deshalb sind die Gründer auch auf die Unternehmensform der Genossenschaft gekommen. Die meisten Mitglieder der Genossenschaft sind Softwarehäuser, die sich im Markt durchaus an anderer Stelle als Wettbewerber gegenüberstehen, aber hier ein gemeinsames Interesse an der Einführung des Myopenfactory-Systems haben – um bestehende Kunden zu pflegen oder neue für die Dienstleistungen des Hauses zu akquirieren.

Im laufenden Betrieb ist Myopenfactory so günstig – günstiger gehts nicht. Die bislang üblichen Datenverbindungen zwischen Herstellern und Grosskunden schlagen mit Belastungen von einigen tausend Euro pro Monat zu Buche. Jedes Einwählen ins System wird extra berechnet, und obendrauf kommen Kosten je nach Volumen des Datenverkehrs. Bei Myopenfactory werden die Datensätze über das Internet verschickt, verschlüsselt und sind praktisch kostenlos. Das Volumen der einzelnen Bestellung spielt genauso wenig eine Rolle wie das Datenvolumen, auch die Frequenz des Abrufs nicht mehr – wer nichts anderes zu tun hat, kann jede Minute ohne Mehrkosten nachschauen, ob eine neue Bestellung angekommen ist. 

Besonders attraktiv werden solche Systeme für alle, die besonders hohen Geschäftsverkehr mit dem Ausland haben. So wie beim Handy-Roaming fallen auch bei der Kommunikation zwischen Kunde und Lieferant im grenzüberschreitenden Verkehr wesentlich höhere Kosten an. Mit EDI kommt also das Versprechen, das für die Unternehmen mit dem Internet verbunden war, tatsächlich auch in deren Kostenrechnung an. Und zwar gesichert und standardisiert.

Wenn Kommunikationskosten bei der Auftragsabwicklung keine Rolle mehr spielen und die Unternehmen auch keine Spezialisten mehr für die Wartung des Systems verfügbar haben müssen, lassen sich enorme Einsparungen erzielen – an Geld und an Zeit. Nach meiner Schätzung könnte man bei einer völligen Umstellung aller Bestellsysteme auf EDI etwa 240 Milliarden Euro einsparen. Pro Jahr. Nur in Deutschland. Und wenn ich das auf die ganze Welt hochrechne, lande ich in jedem Fall im Billionen-Bereich. In etwa der Betrag, den die Finanzkrise gerade weltweit an Schaden verursacht, könnte also im Bestellwesen jährlich eingespart werden.

Oder klüger investiert werden. Denn wenn ein Handwerker seine Rohre direkt bei uns bestellen will, kann das sogar Spass machen, wenn er über Myopenfactory bestellt. Dann sparen wir vielleicht weniger oder gar kein Geld – aber dafür lernen wir am Ende doch noch auch unsere Endkunden direkt kennen. <

Pareto-Prinzip versus Long Tail

Klassische Rationalisierungsverfahren in Beschaffung und Vertrieb stützten sich oft auf das Pareto-Prinzip: Mit zwanzig Prozent des gesamten Aufwands werden achtzig Prozent des gesamten Ergebnisses erzielt. Die 80:20-Regel wurde vom italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto (1848–1923) erstmals bei einer Untersuchung der Vermögensverteilung in Italien entdeckt, sie ist aber in vielen Wirtschafts- und Lebensbereichen anzutreffen. Mit einer Konzentration auf die besten Kunden beziehungsweise Lieferanten lässt sich also das Kosten-Nutzen-Verhältnis und damit die Profitabilität verbessern. Die ABC-Analyse in der Einkaufslogistik ist ein typisches Beispiel für diese Arbeitsweise.  

Durch die Digitalisierung aller Lebens- und Wirtschaftsbereiche gibt es inzwischen auch Unternehmen, die ein genau entgegengesetztes Modell verfolgen: Wenn die Kosten für eine einzelne Transaktion gegen null gehen, kann es profitabel werden, auch Klein- und Kleinstkunden mit extremen Nischenprodukten zu bedienen. Für diese Vorgehensweise wurde 2004 von «Wired»-Chefredaktor Chris Anderson der Begriff «Long Tail» geprägt.

Am Anfang war die Geheimschrift

Die Geschichte der strukturierten Nachricht reicht bis in die Anfänge der schriftlichen Kommunikation zurück. Allerdings ging es damals nicht um kostengünstige Abwicklung von Geschäften, sondern um die sichere Übermittlung geheimer Nachrichten durch Verschlüsselung. Nur wenn dem Empfänger die Struktur des Textes, also der Schlüssel, bekannt war, konnte er die Nachricht entziffern.  

Eine scheinbar perfekte Verschlüsselungsmaschine nutzte ab 1930 das deutsche Militär: die Enigma, eine Art Schreibmaschine mit einem Verschlüsselungsset aus Walzen, Ringen, aus deren unterschiedlichen Stellungen sich eine schier unendliche Zahl von Kombinationen ergab. Das sollte es dem Gegner unmöglich machen, das System zu knacken. Um die Nachrichten für die deutschen Funker entzifferbar zu machen, gab es für jeden Tag einen zentralen Tagesschlüssel. Jede einzelne Meldung wurde vom Sender noch mit einem individuellen Schlüssel versehen, den nur entziffern konnte, wer eine Enigma-Maschine hatte und den Tagesschlüssel kannte. 

Bis zum Ende des Zweiten Weltkriegs waren die Deutschen sicher, dass niemand ihre Enigma knacken könnte – dabei war es schon Anfang 1940 einem Team von englischen und polnischen Mathematikern unter der Leitung von Alan Turing und Marian Rejewski gelungen, hinter die Struktur der Maschine und ihrer Nachrichten zu kommen.

 

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Men in suits look really sucessful... until you find out they work for men in t-shirts and jeans. No one knows who invented the fire hydrant because its patent was burned in a fire. ...das Telefon hat keine Akkuladung mehr, Ihr Handy ist im Meer versenkt und Sie möchten sowieso lieber erst mal ganz unverbindlich per Kontakt aufnehmen? I never lose, I either win or learn.


 
 
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Der Weg ist das Ziel, aber manchmal ist das Ziel im Weg.

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Von laufenden Bändern zu Fortschritt am laufenden Band. Statt "es war einmal Perspektive" Begeisterung für jedes Neuland und Digitalisierung in Produkten und Geschäftsmodellen der Westaflex. Besonders interessiert Spass- und Sinn-getriebene Arbeitsumgebungen für die Generation Y anzubieten und der De-Industrialisierung am Standort Deutschland durch Kaizen und Innovation zu begegnen. Aktuell in zahlreichen Projekten mit der RWTH, Aachen sowie dem IAO Fraunhofer im Umfeld CPS (cyber-physisches Systems) und Industrie4.0. Hat sein Kompetenz-Dreamteam gefunden und sucht vor- und nachgelagerte Prozesspartner jetzt mit ins Boot zu holen..... (westaflex.com/selfie)

 
 
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Talkgast

Jeder ist ein Genie! Aber wenn Du einen Fisch danach beurteilst, ob er auf einen Baum klettern kann, wird er sein ganzes Leben glauben, dass er dumm ist (Albert Einstein).