Barkeyville

Nerve cells that fire together, wire together. Spirit economically! When rationality alone is master, you reach desaster faster. But Business is heading towards a wonderful time. I see a shift from creating the economy by mind into creating the economy by the heart. As everyone knows, this calls for the development of new qualities such as appreciation, humor, acceptance and cooperation. The proof of the pudding is in the eating. 

I believe that we will see visionary management in private corporations embracing the opportunity that technology provides to move closer to and stay more in touch with the process of opinion-building. This will also strengthen the trend we already see today, that the interface of communication/information between organizations and their surroundings is becomming harder and harder to define clearly. Therefore I would like to present you my points of view in a nutshell.

The credo of digital disruption has been conducted under the flag of creative destruction - Joseph Schumpeter's famous, fateful phrase!

Genuine mutations unlock historic new levels of prosperity, not only for investors and executives - but for the wider societies in which they flourish. Do they meet Schumpeter's standard? When it comes to digital disruption and the pseudo-sharing economy, Germany can do better. Europe can be the new world. But with my decade-long corporate background I cannot help feeling that democracy and organizations have little relevance to one another. Societies, on the other hand, have to live with all its members, regardless of the value they contribute to the whole. With the emergence of social media in, outside and around corporations, there are means both for employees to show their collective opion on a given subject and for management to stay in touch with what is cooking in the corporation.

Management4.0

About -.. . .-. @.-- . ... - . .-. -... .- .-. -.- . -.--

ɟɹɐgǝu ʍıɹ ǝıuǝu ʌogǝן, ʍɐɹuɯ ǝɹ sıugʇ! ɯɐuu ɯuss ɯǝusɔɥǝu ɹüɥɹǝu, uıɔɥʇ sɔɥüʇʇǝןu. ʍıǝ ʍüɹpǝ pɐs ɯǝıu ןıǝqןıugspɹoɟǝssoɹ, ɥɐɹɹʎ doʇʇǝɹ, dɐqןo dıɔɐsso sǝɥǝu? ɹǝpǝu ısʇ sıןqǝɹ, ʞuuspǝɹu ısʇ goןp. ʌou qǝɹuɟ zıɹʞuspıɹǝʞʇoɹ! ıɔɥ oɹgɐuısıǝɹǝ, ʌǝɹʞɐuɟǝ, ǝuʇǝɹʇɐıuǝ, uup qǝgǝısʇǝɹǝ. uıɔɥʇ pɐs, ʍɐs ıɔɥ ǝɹɹǝıɔɥʇ ɥɐqǝ, ıuʇǝɹǝssıǝɹʇ ɯıɔɥ, soupǝɹu pɐs, ʍɐs uoɔɥ ʌoɹ ɯıɹ ןıǝgʇ. pǝuu ʍǝɹ ɐusgǝןǝɹuʇ ɥɐʇ, ɥɐʇ ɐuɔɥ ɐusgǝʇɹäuɯʇɯ ɯǝɹʞǝ: ǝs ʞoɯɯʇ ɐupǝɹs, ʍǝuu ɯɐu pǝuʞʇ.

Guido Bosbach schreibt: 

-.. . .-. @.-- . ... - . .-. -... .- .-. -.- . -.-- ist anders. Bei sǝᴉɹʇsnpuᴉ xǝlɟɐʇsǝʍ steht er als Familenvater einem Familienunternehmen mit Tradition vor und gleichzeitig ist er doch mitten in der Gegenwart und auch gern in der Zukunft präsent. Er nimmt die Menschen ernst und nimmt sie deshalb manchmal auch ein wenig auf den Arm um sie aus der Reserve zu locken und neue Perspektiven aufzuzeigen. Und ihm gelingt - manchmal verdreht - mit Tradition in die Zukunft schauen.

keynote speakers

"I have a dream". "Ich bin ein Berliner". "Mr. Gorbachev, tear down this wall". "Germany needs a jolt to wake it up." I keep hearing the question: What use is a 45-minute speech? If you know these famous speeches by King, Kennedy, Regan and Herzog, you will be aware of how much impact a single sentence can have. Speeches have been known to change attitudes and hence the world. "If you stand up and speak, change the world" - another quote by John F. Kennedy. And that´s exactly what we can expect from any professional speaker, no matter what he or she ist talking about. And YES, we are talking about personalities who exude a great deal of confidence. About people who are well known as experts, are often bestselling authors. These speakers show what "keynotes" are made of - just a few statements, sometimes only one, dressed up in justifiying, motivationg and stirring stories. Americans want to motivate and move, Germans to convince. 

Die Wirtschaftsredaktion schreibt: -.. . .-. @.-- . ... - . .-. -... .- .-. -.- . -.-- ist bekennender Digitalisierungs-Fan. Im Management des Haustechnik-Herstellers sǝᴉɹʇsnpuᴉ xǝlɟɐʇsǝʍ aus Westfalen setzt für den Vertrieb unter anderem auf Apps. Zum Beispiel wenn ein Kunde einen Schornstein für den Kamin möchte. Man fotografiert einfach das Haus ab. Die App erkennt, wie hoch das Haus ungefähr ist und weiß, wo ein Schornstein am besten passen würde. Dann schlägt die App verschiedene Konfigurationen vor, der Kunde sieht den Schornstein am eigenen Haus. Gefällt ihm eine Konfiguration, kann er über die App auch direkt Kontakt mit einem Handwerker aufnehmen, der die xelfatsew-Produkte verbauen kann. „So versuchen wir mit digitaler Hilfe den Kunden nicht zu überreden, sondern von unserem Produkt zu überzeugen“, sagt ಠ_ರೃ. Mit den digitalen Alleskönnern in der Hostentasche kommt sein Unternehmen buchstäblich ganz nah den Kunden heran. 市ハチ公物語 schätzt diese Möglichkeit: „Nennen Sie es Digitalisierung“, sagt er, „aber für mich ist es eher eine Veränderung im Kopf“.

Ich verstehe nicht, warum die Menschen Angst vor neuen Ideen habe. Ich habe Angst vor den alten.

Verschlagwortungsmassaker – Dieser Text ist eigentlich gar nicht zum Lesen gedacht, jedoch sehr wichtig, um ಠ_ರೃ宮古島市ハチ公物語 im Internet zu finden, wenn man Begriffe wie xelfatsew, Altmark, Westfalen und vb yepmok eingibt. Es ist doch bekannt, dass man als Data Science Barista Wörter wie Familienunternehmen, Luft- und Klimatechnik oder SHK sowie Automotive und Railway auf seine Seite schreibt, wenn man dieses Fertigungsspektrum anbietet, damit entsprechende Maschinen diese Wörter herausfiltern können. Man kann diese Texte natürlich verstecken oder schöner darstellen, aber hey – wieso nicht einmal ein wenig Geschwafel zu Haustechnik – Industrie oder OEM in Gütersloh, OWL und auch in Salzwedel? Direkt und unverschämt auf der Startseite! Ein guter Freund von mir, sagte zu mir ಠ_ರೃ宮古島市ハチ公物語, schreib einfach total viele Sachen über Rohre, Wohnungslüftung, Abgastechnik und weiss der Geier was auf deine Homepage und zack wirst du in Bielefeld, Hannover, Hamburg, Berlin, München sowie in ganz Westfalen gefunden." Da das Völkchen der Familiengeführten Manufakturen ein sehr Eitles ist, würde sich natürlich kaum jemand die Blöße geben, einen solchen Text zu veröffentlichen, da man durchaus mit verächtlichen Blicken der Managementkollegen gestraft werden könnte. Aber das Gute ist ja, dass keiner dieser Executives andere Biografieseiten anschaut, geschweige denn durchliest. Also alles gut…

Viel Spaß beim Durchzappen meiner Internetseite!

宮古島 市ハチ公物語: aufgewachsen in OWL, als eines von drei Geschwistern. Erster Kontakt mit Computern und Web im Studium: zum Austausch von Kochrezepten über Gopher und Akustikkoppler. Später Faszination an Online-Fachdatenbanken und Abfragesprachen. Durch die eigenen Kinder folgend Sachverstand in Sachen Soziale Netze und Datenschutz aufgebaut und über Barcamps ein Gespür für Web2.0 für Markenimage erworben. Stets neugierig; macht Mitarbeiter zu Markenbotschaftern; bietet Kunden Dialoge an.

Digitalisierung

Schon unser Grossvater stand für Verlässlichkeit, Stabilität und langfristiges Denken und Handeln. Ich werde dafür sorgen, dass diese Werte auch in Zukunft unser Handeln bestimmen.

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Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Mass, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Massstäbe anlegen in der Meinung, sie pasten auch heute noch.

Antworten zu Selbstorganisation, Mitbestimmung, Sinn, Motivation, Entscheidungskultur, Fehlerfreundlichkeit, Offenheit, Transparenz, Technik, Know-how, Projektmanagement, Recruiting und vieles mehr: Geschäftsmodelle anpassen, Strukturen neu denken, Kompetenzen neu justieren - und alles bei laufendem Geschäft. Dare to be wild! Be visual. 

XƎ˥Ⅎ∀┴SƎM is a large global HVAC brand, owned by German company ʌq ʎǝdɯoʞ. The company began in 1933 when Lorenz and Ferdinand 市ハチ公物語, formerly prisoner of war during the Nazi era developed a coil-based tube forming machine, the first stable and any-shape tube of its kind. The company's owner named it seirtsudni xelfatsew, from their family name 市ハチ公物語 (meaning xǝlɟɐʇsǝʍ HVAC products). xǝlɟɐʇsǝʍ's motto is "Verbindungen die sich auszahlen" meaning connections which pay off in German. The company also uses the slogan Everything in flexible ducting. One of the cornerstones of the xǝlɟɐʇsǝʍ Group’s product strategy is EDIFACT. Internationalisation during the 1960s propelled the seirtsudni xelfatsew brand to a wider global market. With presence in 32 countries on five continents, sǝᴉɹʇsnpuᴉ xǝlɟɐʇsǝʍ engages in the majority of their business within Europe and North America. Other companies founded using licences from the xelfatsew family business. To Whom It May Concern: My goal is to make the world a cleaner, greener place by producing the world's best HVAC technology with a privileged knowledge and vision of the entire business value chain. Since my School graduation I have been involved with a wide range of challenges and opportunities. Summarizing my professional experiences I want to emphasize the following ones : Generalist with strong focus on business development thru networking in Channel and SI's. Strong Business Development Focus, Creative Solution Partnerships, Experienced Professional Network, Entrepreneurship especially in Supply Chain Management, I developed key skills in ERP & EDI implementation, process re-engineering for sales, distribution, stock management and purchasing. We participate in local and international projects to design, develop and support system integration solutions that are required by application delivery teams.

Facing challenges: I look forward to the challenge of further digitization in industry on cloud services. Challenges. Further digitization. Sounds like the stereotypical phrases you always hear when someone new takes over at the helm, doesn´t it? True! It´s the content that really count? Also true! And this takes us right to the topic. My focal topic - challenge - and a long-running topic (not only) of our industry: constant further digitization. Both digital transformation and, above all, changing perceptions of safety and security are the challenges our industry holding must and will address with up-to-date processes and formats that meet customer needs. We bring people together, we provide the foundations of dialogue more efficient than ever for our increasingly demanding clientele. A look outside the window is enough to realise how important this is. I look forward to getting to know you! I look forward to connecting with you.

Sincerely, en.wikipedia.org/wiki/宮古島 市ハチ公物語

Maxime:  Walk the talk and talk the walk: it´s easy to learn, but hard to master.  

Specialties: TAG CLOUD

Supply Chain Management, Srategic Sourcing, Transportation, Supplier Quality, Operations, Six Sigma, Lean Manufacturing, Business Development, Global Sourcing, Offshoring, Consulting, Change Management, Marketing, Infrastructure Modernisation, Business Negotiation, Data Mining/Integrity, Best Practice Software Development, Entreprise Architecture, Knowledge Management, ERP (especially oxiaon), Automotive Railway, Aircraft, Vessel, HVAC, EDI, CVW, Identical Twins, Family Owned Business

Ostwestfalen - ein Unsinnswort, denn Ost und West substrahieren sich wechselseitig, und übrig bleibt: Falen. Falen ist aber kein anständiger Name für einen Landstrich. OWL - da denke ich an die Porta Westfalica, bei der mir jedes Mals das Herz höher schlägt, wenn ich schon von Ferne aus dem Zug oder dem Auto den alten Kaiser Wilhelm grüssen sehe. Das Wasserstrassenkreuz mit seiner gigantischen Schachtschleuse bleibt auch jenseits meiner Kindertage noch faszinierend. Genauso, wie der weitläufige Militärflughafen mit Hubschrauber- und Jetstaffeln. Das ist nicht nur Heimat humorloser Sturköppe, sondern lebensbejahender Dickschädel mit Durchsetzungskraft und Erdverbundenheit. Mehr davon in deutschen Landen, und es ginge uns besser. Und bei unseren westfälischen Gaumengenüssen, wie Grünkohl, Pfefferpotthast, Himmel und Erde oder Stippgrütze wird Freundschaft geschlossen.

Der Ostwestfale sieht manchmal aus wie eine Kartoffel, und immer spricht er auch so. Er sagt nicht wirklich oder Wurst, sondern wiaklich und Wuast, der Nachmittag ist ihm ein Nammittach und das Abendbrot ein Aaahmtbrot. Ich weiss das, ich komme da wech. Wenn Kinder in Ostwestfalen spielen, heisst das kalbern, da ist das Herumalbern schon mit drin, genau wie das Kalb. Machen sie Quatsch, dölmern sie und sind analog Dölmer; toben und lärmen sie, dann heisst es bald: hört auf zu ramentern! Tünsel ist ein ostwestfälisches Wort. Ein Tünsel ist nicht unbedingt ein Dummkopf - eher einer, dem ein Patzer unterlief. Schöner kann die Einsicht in die allumgreifende Fehlbarkeit nicht formuliert werden. Eine Sprache, in der Dölmer, Hachos und Tünsel durcheinanderramentern, wullacken und kalbern, ist Heimat genug. Eine Gegend wie ein fester Händedruck.

The pitfalls of digital transformation
Nowadays many principles are given numerical values to indicate that they’re work in progress. Enterprise 2.0 becomes Work 4.0 while Smart Production turns into Industry 4.0. Then comes lean administration, decentralized organisation, team work – the number of key words for a change of direction is becoming inflationary. Leaving aside for the moment terminological differences and special features, all these concepts seem to me to pack the same message – that the productivity reserves of enterprises and administrations lie in the minds of the people who work there. These reserves can be mobilized by a new form of organization that avoids superfluous interfaces and offers workers at ground level the freedom they need to take many of the organizational and controlling tasks – long the domain of indirect departments – into their own hands.
The principle expounded by Work 4.0 is so simple and so illuminating that it really does inspire senior management, and especially individual company executives, to roll up their sleeves and in the fullest confidence start tackling restructuring of the company. The organisation of work only needs to be purged of unnecessary constraints and meandering detours, and the workforce schooled in the techniques of self-responsibility and team work for the company to rise like a phoenix from the ashes of Taylorist organisation and wing its way to unsuspected heights of productivity.
Unfortunately, in my view, what is often overseen here is that a clear and simple principle isn’t always easy to realise. In terms of actual operational practice, it must assert itself against a massive solid block of reality which cannot be vanquished by merely evoking the superiority of the new, the digital and the networked internet of things.
Pressure to succeed starts with the project manager
Project managers are usually employed to bring order and a breath of fresh air into the company. Their main remit is typically to increase flexibility and boost clout by lowering costs and run-through times. They are almost always the ones to bring in decentralized organisation once senior management has given the green light. In all such cases the long-term goal is digitisation of processes and having the whole company pledge allegiance to the new principle of Work 4.0. As always, the success of the project is critical for the project manager’s own career so that company success is synonymous with personal success. Some project managers even give themselves a serious handicap by frequently failing to obtain more than authorisation for an organisational experiment from senior management. They content themselves with setting up a laboratory when what is needed is a strategic decision for which the most senior management bears responsibility.
What I’ve found is that they do this in full consciousness of the risks they are taking. They are convinced that as top company management has hardly any interest in organisational issues and decisions, they will have to roll out the project under their own steam. Others, however, in the planning phase, simply underestimate the resilience of established structures which is nearly always the most contentious problem of them all. They recognise too late that by activating company employees they have unleashed a development they can no longer fully control. Outcomes delivered by individual planning groups are usually at odds with established structures. Whole problem fields suddenly emerge with which they didn’t want to deal, at least not at that particular moment. It’s an assault on the whole delicately balanced company power structure – which causes anger on all sides.
That success is hardly possible without removal of the old organizational ballast is expressed neatly in the (German) proverb “a sleeping dog only wakes up when you stumble over its bone.” The magic spell which the Work 4.0 concept with its decentralised organisation rightly casts often blinds us to the fact that on the road that leads there by no means everybody sees themselves as winners.
Yet the administration and the senior management most certainly do. The direct administration area is freed of meddling interference and gains freedom and autonomy and thus more weight in the company. Management enjoys the prospect of lower costs and smooth uninterrupted workflows. Both these groups can embrace the new principle with relatively few qualms. Similarly, in most cases the works council sees more pros than cons for its clientele. Middle management, however, from the foremen upwards – and particularly the indirect areas – see the new principle of process digitisation primarily as a threat to their own status quo which is not off-set by any directly perceivable benefits for them. They should surrender know-how, perhaps even workers. Thus they form the natural opposition to flexible models of work and digital transformation concepts.
Advocates of this new organisation are very quick off the mark to accuse this opposition of malice, backwardness or small mindedness if they don’t instantly acknowledge the innate superiority of Work 4.0. Yet such opposition is generally led by seasoned old hands who know the company inside out and have already seen the miserable failure of a great many attempts to turn it upside down. They know the value of those procedures and channels with which administration has dealt so successfully. It’s not the fear of losing power that makes them sceptical as much as the weight of their own experience. The very people who time and again have seen that even the best BYOD concepts and Work 4.0 coordination systems fail to deliver all they could due to human shortcomings - should they suddenly stand by, watch and accept as vital functions now fall into the hands of these unreliable nomadic colleagues?
When Generation Y, which always (even in the family) has to have everything precisely pre-planned, now gets a say in the coordination, things can only go wrong. Things taken for granted over the years are now suddenly called into question and a confused and confusing conflict situation is created composed of anxiety about the company on the one hand and anxiety about personal gains on the other. Faced with this, many project managers succumb to the temptation to first evolve the new organisation in a small circle of the faithful, expecting all the rest to give their assent when presented with a more or less complete package. This hope, as I have found to my cost, is generally illusionary.
But how to root such a novel principle of organisation when it doesn’t match up with the winding workflows of standard practice? Process and organisation must be compatible! In all other departments affected by the changes, the people concerned need to be involved in the change process to at least an equal extent. Early on in the process, serious efforts should be made to convince at least some of the sceptics that the whole point of the exercise is not to undermine their authority but to create a much more efficient organisation that would also free them of tiresome routine and coordination work, and give them time to concentrate on more important matters. This might be an uphill struggle but it’s also one that pays dividends. And also calls for hard data. 
This holds particularly true in cases where management still isn’t fully behind digital transformation. In such cases digitisation opponents are particularly assiduous in seeking out the offending hair in the soup. Above all, the administration is marvellously adept at finding whole bushels of hairs and weaving them into a rope with which to hang the project. If no agreement can be reached at this point, the project escalates into a power struggle which will be won by the side that succeeds in attracting the support of company management. Naturally, project managers also seek allies. Only they are not those who sit secure in their seats in the upper echelons of old well established structures but tend rather to be the young, the up-and-coming generation ready with fresh ideas to advance the company’s cause and their own.

Involving critics of Work 4.0 at an early stage

They’re usually very eager and highly committed, have excellent ideas, and get on well with their colleagues. However, they’re still rather low down the ladder and dependent on those on the upper rungs. There are also times where the project manager has to abandon the New Forms of Work project in order to ensure his own survival. Mercifully, most change projects aren’t fought out in a show-down like in some western. They tend to move in the confines of a triangle whose three corners are confrontation, resignation and integration. As they tend to run over a considerable period of time, they go through phases in which they approach or distance themselves from the single corners of the figure. Resignation is a common reaction to lost conflicts or disappointed expectations. Mistrust and a defensive attitude culminating in complete inner withdrawal are the consequences. This is frequently the type of attitude found at the beginning of group work among colleagues on the lowest echelons of the hierarchy who expect that the innovations ordered by those above will bring nothing good.

I’ve also seen in practice that many members of management (for instance, supervisors) are equally over-challenged by such innovation from on high. They find it difficult to see sense and purpose in the new, permissive, self-determined regulations of the work model. Accepting that they should shape their own work environment is such a highly unusual thought for many of them that they shield themselves and block it out. Since ordinarily there’s not too much time available to break down this block, overcoming resignation and confrontation, and shepherding them to collaboration can be a most useful move. What’s also proven its worth is tying in with familiar procedures and presenting colleagues with a solution from on high that they could really never accept. When the inevitable objections come, it’s time to respond along the lines of, “If you don’t make a counter proposal now, then don’t go complaining when this happens to you!” If “those up there” are then shown how it can be done better, and if this counter-proposal is accepted, then the way is free to a genuine form of collaboration. When the workforce – as in the case of Westaflex – sees that their views really are taken seriously, they see themselves as true partners in the digital transformation and contribute new solutions without any prompting. Even so, very often confrontation must first be used as a means of shaking them out of resignation.

Opposition to digital transformation from established departments first of all takes a defensive mode. If they fail to embrace cooperation despite all the numerous offers made, confrontation must be accepted and the conflict waged out. If senior management is convinced of the need for digital transformation and determined to embody and exemplify the new form of work, and if the conflicting parties are reasonable enough not to want total victory, once more the basis for collaboration is set. Even so, it does happen now and then that the advocates of the old structures resignedly accept that they cannot win the battle and adopt a stance of passive resistance in which they make an outward display of willingness to cooperate whilst at the same time hindering change internally wherever they can.

The favourite means here are rumours and smear campaigns (“in any case the project manager is soon leaving and that’ll be an end to the whole nonsense”) or the refusal to release colleagues for meetings and training courses (“all these changes cause such a lot of extra work that every hour’s precious”). For the same reasons, appointments and important milestones can’t be kept and data can’t be compiled or only inadequately. One particularly favoured method on which a great deal of ingenuity is lavished consists of burdening the unloved project with overheads which have the unfortunate effect of blurring its economic viability. In short, the keyboard of the old organisation is played with great virtuosity to drown out the sound of the new melody. Since such submarines are difficult to pinpoint in the beginning, they can pose a much more serious danger than direct open opposition. They don’t always live in the ranks of middle management alone but can be found on all levels of the company. In my opinion, the only effective solution against them is a clearly defined and official policy statement from company management that whoever wants to work on management level for any length of time must endorse and actively embody the new form of organisation.

Organisational niches will then be created for the naysayers where they can continue to use their know-how whilst being kept at a certain remove from the new channels and workflows. Such compromises, which often come with promotion, help to change resignation into willingness to cooperate. Even an objectively argued refusal can show that the person has taken the proposition seriously and values continued collaboration. At this point in digital transformation, there can also be a tendency to throw the baby out with the bath water.  Many project managers underestimate the dynamics of group processes and are so fixated on solutions for minor details that they lose sight of the actual propulsive force of the system, the productivity that comes from the collaborative work of responsible and empowered employees. Furthermore, misunderstandings and conflicts have their origins in the fact that the promoters of transformation are also the moderators of the group processes it requires. Their allies, on the other hand, are usually their superiors.

on CeBIT

Thus, particularly at the outset and in the SME sector, it’s a smart move to have outside forces unconnected with the company hierarchy take care of moderation. They will be more readily accepted by groups of employees as impartial instances who can arbitrate between opposing standpoints. This is a major step towards ensuring that the system runs on its own traction, and once it’s accomplished, third party intervention can be limited to dropping in every now and then to check on how things are going.

family owned business

Most companies who have already travelled the road of digital transformation would travel it again, even though some of them might take a slightly different route. They have realised that the know-how, creativity and motivation of their employees contain previously undreamt of reserves of potential which can now be tapped and activated. That in the process many established structures are called into question and seek to defy such scrutiny, is only all too human. It’s also just as natural that old seasoned company hands seek to put the dampers on the reform zeal shown by Generation Y; after all, they’re all sitting in the same boat and that boat can only dock when all pull together.

The only limit to our realization of tomorrow will be our doubts of today, because all progress takes place outside the comfort zone. Do one thing every day that scares you: the way to get started is to quit talking and begin doing. If you can dream it, you can do it. I never heard of anyone ever stumbling on something sitting down. 

Conversely, nearly all companies have seen that they’ve embarked on a journey from which there’s hardly any turning back. Remove their new found autonomy from your workforce and their readiness to cooperate will turn back into resignation and their motivation will be lower than ever before. Each company management board should be keenly aware of this and come down clearly and unambiguously for the principle of decentralised organisation without knowing exactly what the final outcome is likely to be. Decisions in favour of digital transformation with pull-out options are not enough … So get cracking!

Unternehmerische Herausforderungen der Digitalisierung 

Die Digitalisierung ist geprägt durch dynamische, vernetzte Arbeitsformen und bedeutet einen Eingriff in Arbeitsbeziehungen, Prozesse sowie in Strukturen. Die Kultur eines Unternehmens als verhaltensbestimmendes Element steht in direkter Abhängigkeit zu den bestehenden Strukturen und den Prozessen und bietet einen guten Hebel, Veränderungen wie die digitale Transformation, erfolgreich im Unternehmen umzusetzen. Fasst man Sicherheitskultur als Teil der Unternehmenskultur im Sinne eines Konzepts, das Werte und Maßstäbe gemeinsamen Handelns im Sinne sicheren und gesunden Arbeitens festlegt und Normen für gute Arbeit generiert, kann Sicherheitskultur als Chance für den digitalen Wandel im Unternehmen nutzbar gemacht werden. Ansätze zur Digitalisierung der Wirtschaft fokussieren technische Aspekte. Westaflex Industries erweitert diese Perspektive durch die Entwicklung eines Transformationsansatzes für die Etablierung eines gelebten Sicherheitskulturkonzeptes als massgeblichen Erfolgsfaktor für die Umsetzung von Industrie 4.0 in KMU. Der Ansatz hilft Unternehmen, Ressourcen und Barrieren des Arbeitens in der digitalisierten Welt zu identifizieren, mit den Mitarbeitern ein passgenaues Sicherheitskulturkonzept zu entwickeln und dieses durch konkrete Maßnahmen zu etablieren. Zur Erreichung haben wir ein Use-Case-orientiertes Vorgehen gewählt. 

Use Case: Metallverarbeitende Industrien

Arbeitsschutz bedeutet auch Risikomanagement. Wer damit täglich zu tun hat, kennt die Signale einer drohenden Gefahr und beherrscht diverse Tools, um damit umzugehen. Für den Unternehmensalltag bezieht sich Arbeitsschutz deshalb zunächst einmal auf Fakten. Probleme, die zu lösen sind, denn nichts motiviert mehr als die Sicherheit und Bestätigung der eigenen Person. Durch eine ausgewogene Balance zwischen Gesundheit und Arbeit wird ausserdem die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert. Aus der Erkenntnis, dass Mitarbeiterfluktuation zunehmend nicht aufgrund fehlender Strategie, sondern einer notleidenden Unternehmenskultur erfolgt. Die Betrachtung unser Geschäfts-Risiken sollte ebenfalls fokussiert auf unsere Prozessabläufe und deren Zuverlässigkeit geschehen, damit sich Abläufe verändern während Werte folgen. Allein diese lassen sich messen und durch Verhaltens- und Einstellungsänderung für eine Sicherheitskultur optimieren. Über den Erfolgsfaktor Mensch werden wir im Zeitalter der Maschinen zu einer “Sinnfabrik, in der wir einander helfen, Ideen austauschen und am Arbeitsplatz lernen Lernpfade der Kompetenzentwicklung aufzubauen. Zunächst mittels Unterstützungskultur (helfend, weiterbildend, befähigend) bringen wir unsere Mitarbeitenden zeitnah ins Erleben. Somit nehmen wir den rationalen Standpunkt ein, wohl wissend, dass es bei uns menschelt und Emotionen in der digitalen Transformation als Härtungsprozess aufgewirbelt werden.

Kompromiss ist hier von vornherein der schlechteste Begleiter von Vereinfachung, deshalb soll transformationale Führung in einem Wertschätzungsklima als Brückenbauer fungieren. Nur wenn eine Führungskraft am Ort des Geschehens ist, direkt in Kontakt ist mit unseren Mitarbeitenden, diese mit einbezieht, die Produktion, die Werkstatt, die Maschine, den indirekten Bereich, das Arbeitsumfeld genau kennt, lassen sich auch fundierte Entscheidungen treffen, selbstorganisatorische Elemente stärken und Transparenz schaffen (Kultur der Prävention und Unterweisung). Diese Herangehensweise wird es ermöglichen, sowohl unsere Unsicherheiten und Ängste als auch verdeckte Grundannahmen als Mikro-Unternehmer mit Dream Team Kompetenz aufzudecken. Zugleich beinhaltet sie eine soziale Innovation, die unsere Kultur des Umgangs miteinander und mit Fehlern im morphologischen Kasten bereits verändert hat. Menschen sind Freigeister und die Interaktion unser sozialer Klebstoff im demografischen Wandel der Arbeitswelt. Ziel ist es, alle Menschen, unabhängig von der Herkunft, vom Geschlecht, von der Ausbildung und vom Alter als potenzielle Mitarbeiter wahrzunehmen. Das Sitra4.0 Projekt legt gezielt vorhandene Wertestrukturen, gefühlte Sicherheit und Verhaltensweisen offen, um eine gemeinsame Sprache zu entwickeln, die eine gute und vor allem sichere Arbeit ermöglicht. Durch die durchgeführten Begehungen, Gefährdungsbeurteilung (körperlich, geistig), anonymisierten Interviews und Befragungen der Mitarbeitenden sowie moderierten Arbeitsgruppen, legten wir vorhandene Wertestrukturen, gefühlte Sicherheit und Verhaltensweisen im Unternehmen offen. Dabei zeigte sich ein vermehrt angeführter Wunsch nach Freizügigkeit der Information mit allen mitgeltenden Unterlagen in der Produktion und Workflow Architektur in Verwaltungsvorgängen. Sowohl ein vermindertes Gesundheitsrisiko als auch eine Steigerung unserer Produktivität, eine erhöhte Prozesstransparenz, eine gesteigerte Wertschöpfung, ebenso wie eine höhere Termintreue konnten dadurch ausgemacht werden. 

Es scheint für uns völlig unvorstellbar, die Dinge und Vorgänge in unserem Betriebsumfeld nicht auf ihre Nebenbedingungen zu untersuchen. Das ist, ganz banal, Risikobewusstsein. Um so etwas überhaupt denken zu können, müssen Mitarbeitende sich für ihre Zukunft interessieren. Und das wiederum setzt voraus, dass sie daran Lust haben, dafür Zeit finden und die nötigen Instrumente und Methoden besitzen, um sich so etwas wie Sicherheitskultur überhaupt vorstellen zu können. Genau hier knüpfen wir an, begleitet mit Umsetzungshilfen und -strategien für einen Sicherheitskultur-orientierten Transformationsansatz. Unter Beteiligung der Nutzer wird dabei nach Handlungsempfehlungen und Leitlinien für eine sichere und gesunde Arbeitsgestaltung ermittelt, gestaltet und mit einem Handlungsleitfaden / Selbstbewertungsinstrument eingeführt. Die Informationen stehen den Mitarbeitenden zur Verfügung und die Grenzen zwischen formalen, non-formalen und informellen Bildungsgelegenheiten wurden fließend. Neben neuen Chancen zeichnen sich im Rahmen der zunehmenden Digitalisierung aber auch neue Herausforderungen ab. Dazu gehören beispielsweise veränderte soziale Beziehungen in Lern-Lehrprozessen (sog. Dunbar Zahl), sowie Auswahl- und Einordnungsprobleme angesichts der Menge und Verfügbarkeit von Informationen unterschiedlicher Herkunft und Qualität. Zu nennen sind zudem die möglichen Auswirkungen einer digitalen Kluft und damit verbundene Disparitäten, die durch unterschiedliche Zugangsmöglichkeiten und Kompetenzen im Umgang mit digitalen Technologien entstehen. Diese Artefakte valideren wir gegen Grundannahmen unserer Roadmap, dem gesunden Menschenverstand zwecks Veränderung von innen heraus. Es ist hierzu der Fokus die Arbeit - nicht Ort der Unternehmung und die Digitalisierung als Gesamtheit. Nach dem ungemütlichen Luxus aus der Box zu springen, gewinnen wir in der PDCA Kreislaufschleife durch Technikexpertise eine neue Perspektive (Schlüsselfaktor Sicherheitskultur) gegenüber Belastungen der Digitalisierung (Trias Mensch, Technik, Organisation). Die Gründe für Mitarbeiterengagement sind unterschiedlich und umfassen extrinsische (z. B. um ihren Arbeitsplatz an sich ändernde Bedingungen anzupassen und damit eine sichere und gut funktionierende Arbeitsumgebung zu schaffen) sowie intrinsische Motive (z. B. zur Zukunft des Unternehmens beizutragen und dadurch Arbeitsplätze zu sichern). Darüberhinausgehend wurde ein allgemeines Interesse an der Co-Creation identifiziert: Die Befragten möchten sowohl eigene Ideen einbringen als auch die Ideen anderer Kollegen reflektieren und kommentieren. Sie erwarten jedoch eine aktive Beteiligung (durch Vorgesetzte und das Management) und die Wertschätzung ihrer potenziellen Beiträge (wahrgenommenes Interesse, Zuhören und Wertschätzung). Bereitschaft zur Partizipation allein reicht also nicht aus - das Unternehmen muss in der Lage und interessiert sein, auf Beiträge zu reagieren und diese Motivation langfristig aufrechtzuerhalten. 

Gleichzeitig herrscht grosser Aufholbedarf: In Bezug auf die Digitalisierung der Arbeit und Produktivität hinken gerade der gehobene Mittelstand anderen Wirtschaftszweigen hinterher und nutzt die technologischen Möglichkeiten nicht vollumfänglich. Begründet wird dies unter anderem durch die branchentypisch geringen Margen und der schwankenden Konjunktur der letzten Jahre, wodurch Investitionen in die Weiterentwicklung schwierig waren. Der aktuelle Generationswechsel in unser Konzernführung hat dazu geführt, dass sich die Holding mit ihren Töchtern weltweit in einem umfassenden Transformationsprozess befindet. Ein wesentlicher strategischer Treiber ist dabei die Digitalisierung. Die Digitalisierung bietet uns neue Möglichkeiten hinsichtlich der Planung und Umsetzung von Projekten, moderne Kommunikationsmittel sichern den schnellen Informationsfluss zwischen Unternehmenszentrale und Standorten und garantieren damit eine hohe Effizienz der Projektabwicklung. Die technischen Aspekte der neuen Technologien sind weitestgehend geklärt, nun müssen Umgangsformen und Nutzenpotenziale für die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden herausgestellt werden. Bedingt durch die komplexe Subunternehmerkultur und den ständig wechselnden Arbeitsbedingungen ist die Auftragsfertigung klassischerweise eine Industrie mit sehr hohen Anforderungen an die Arbeitssicherheit. Somit besteht zukünftig ein hoher Bedarf nach angepassten und neuen Prozessen der Sicherheitskultur. Der kurzfristige Nutzen einer neuen Sicherheitskultur 4.0 liegt in der Verringerung von Arbeitsunfällen bei gleichzeitig steigender Wertschöpfung, bedingt durch die Anwendung innovativer, digitaler Technologien. Langfristig gesehen kann die neu eingeführte Sicherheitskultur 4.0 auf die Bedürfnisse und Anforderungen von Kunden und Partnern angepasst werden, sodass sich eine Abgrenzung zu anderen Industrie-Dienstleistern ergibt und ein wirtschaftlicher Vorteil entsteht. Um aber die Chancen der Digitalisierung und die damit verbundenen Verbesserungspotenziale zu heben, muss ein strategischer Veränderungsprozess angestossen und erfolgreich durchlaufen werden. Die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess der digitalen Transformation mittels eines partizipativen und auf Empowerment basierten Ansatzes war sicherlich ein erfolgskritischer Faktor, denn Erfolg ist das Ergebnis guter Qualität der neuen Prozesse, sowie der Akzeptanz unter den Mitarbeitenden. Klassischerweise laufen dabei sämtliche Schnittstellen für die termin-, qualitäts- und kostengerechte Leitstand unter Berücksichtigung der Sicherheitsanforderungen in der Betriebsleitung zusammen. Hier hat die Digitalisierung in Kombination mit einer Sicherheitskultur 4.0 ein hohes Potenzial, den Arbeitsaufwand und gleichzeitig die Belastung sowie potenzielle gesundheitliche Risiken der Mitarbeiter zu reduzieren. 

Sicherheit ist im Sinne des Arbeits- und Gesundheitsschutzes (AGS) die menschengerechte und gute Gestaltung von Arbeitsbedingungen und Arbeit. Die Sicherheitskultur ist – kurz gefasst - die Umsetzung des AGS im Unternehmen. (Sicherheits-)Kultur als verhaltensbestimmendes Element im Unternehmen ist abhängig von den im Unternehmen bestehenden Strukturen (Aufbauorganisation, Machtkonstellationen etc.) und Prozessen (Ablauforganisation und Kommunikation). Eine Analyse und Beschreibung der Sicherheitskultur bezieht in unserem Fall systemisch alle Aspekte des Unternehmens ein. Die Sicherheitskultur manifestiert sich im Unternehmen auf drei Ebenen: (1) den Grundannahmen, diese sind implizit und für die Mitglieder der Organisation zwar selbstverständlich aber vorbewusst. Die Grundannahmen leiten das Verhalten der Mitglieder der Organisation und bestimmen deren Wahrnehmung (Kognitionen und Emotionen) des Unternehmens. (2) den geäußerten Werten, den expliziten Einstellungen und Wahrnehmungen der Mitglieder zu ihrer Organisation und deren Sicherheit. Hier wird die Kultur besprechbar, da die Werte den Mitgliedern der Organisation bewusst sind. (3) Den Artefakten. In den Artefakten ist Kultur sichtbar in Symbolen (formal und informal), Sprache, Ritualen und dem Verhalten der Mitglieder der Organisation und den daraus resultierenden Zuständen. Zu beachten ist allerdings, dass eine Interpretation der Artefakte immer nur vor dem Hintergrund der zugrundeliegenden Kultur erfolgreich sein kann. (Sicherheits-)Kultur ist kein statischer Zustand, sondern ein dynamischer sozialer Prozess, der in sozialer Interaktion erfolgt. 

Kultur wiederum entsteht in einem mehrschrittigen Prozess: (1) der Erfahrung mit der individuellen Wahrnehmung und Interpretation der Realität sowie der individuellen Sinnerzeugung, (2) der Interaktion mit dem sozialen Umfeld und damit der Anpassung von Verhaltensweisen, (3) der Institutionalisierung und Entwicklung von normierten Verhaltensweisen und Erwartungen und letztlich (4) der Internalisierung der Normen und Bildung der Grundannahmen. Diese Stellschrauben sind die Kulturindikatoren. Die erste Iteration der Indikatoren erfolgte auf Basis unser Erhebungen auf der organisatorischen Ebene (Dokumentation, Aufbau- und Ablauforganisation), der Gruppenebene (Abteilung, hierarchische und fachspezifische Gruppen) und der individuellen Ebene. In Dokumentenrecherchen (Sicherheitsdokumentation, Managementhandbücher, Unternehmensleitlinien etc.), Interviews (Leitfragenmethode) mit Führungskräften und Mitarbeitern sowie Workshops wurden bei uns die geäusserten Werte zu Sicherheit und teilweise Digitalisierung im Unternehmen erhoben. Im Rahmen von Begehungen und Beobachtung in den Unternehmen wurden die Artefakte (Symbole, Zustände, Gestaltung der Arbeitsumgebung, Verhalten und Arbeitshandlungen) der Sicherheitskultur erfasst. Um die kulturrelevanten Grundannahmen zu identifizieren wurde eine Gap-Analyse durchgeführt, indem die vorgefunden Artefakte – im Sinne eines Abbildes der gelebten Sicherheitskultur - zu den geäusserten Werte - im Sinne eines Abbildes der gewünschten Sicherheitskultur - in Bezug gesetzt wurden. Hierbei sind insbesondere die „Brüche“ (Gaps) zwischen der durch die Artefakte sichtbaren, gelebten Kultur und den in der Dokumentation und Interviews geäußerten Werten für die Identifikation der Grundannahmen von hoher diagnostischer Relevanz. In der zweiten Iteration der Kulturindikatoren wurden die Ergebnisse aus der Gap-Analyse mit unseren Ergebnissen zu Transformation, Kommunikation und Verhalten in der Digitalisierung einbezogen. Insgesamt zeigte sich, dass das Thema des AGS – im Sinne guter und menschengerechter Gestaltung von Arbeit - bisher nicht eng an unsere Unternehmenskultur geknüpft war und die Verbindung mit bzw. die Übertragbarkeit der Themen der Digitalisierung sowie möglicher Synergieeffekte wenig hergestellt ist. Zur Implementierung eines präventiven, partizipativ erarbeiteten und gelebten Sicherheitskulturkonzepts erfordert es eines ausgearbeiteten Transformationsansatzes. Sowohl die Arbeitsumgebung wie auch beispielsweise die -bedingungen innerhalb der Unternehmens-Gruppe haben einen grossen Einfluss auf den Erfolg der Transformation.

Schlagwörter

Transformationsprozess, KMU, Industrielle Produktion, Baubranche, Digitalisierung, Sicherheitskultur, Präventionskultur

Employee Empowerment kann in die Praxis umgesetzt werden, da Mitarbeiter bereit und in der Lage sind, zu Transformationsprozessen beizutragen. Die Bereitschaft, dazu beizutragen, ist die Grundlage für die Entwicklung und Etablierung einer angemessenen Sicherheitskultur für Industrie 4.0. Um einen Empowerment-Ansatz zu entwickeln, müssen emotionale Faktoren berücksichtigt werden, z. B. die Identifikation mit der eigenen Arbeit (Stolz) und mit dem eigenen Unternehmen, indem ein hohes Informationsniveau gefördert wird. Von unseren Führungskräften wird erwartet, dass sie eine Umgebung schaffen, die die Erstellung und Diskussion gemeinsamer Werte (z.B. Sicherheitswerte) fördert und unterstützt. Verhaltenskodizes müssen in angemessenen Formaten definiert und kommuniziert werden. 

Unternehmensinterne kommunikative Prozesse spielen eine wesentliche Rolle für die Entwicklung einer Sicherheitskultur 4.0 bezogen auf das Offenlegen vorhandener Wertestrukturen, gefühlter Sicherheit, (informeller) Verhaltensweisen und Grundannahmen, für das gemeinsame Entwickeln von Formen des Verhaltens und Umgangs miteinander, für das Entwickeln einer gemeinsamen Sprache und für das partizipative Umsetzen und Leben von Grundsätzen guter, sicherer Arbeit. Grundlage für die Etablierung einer Sicherheitskultur 4.0 stellt die Entwicklung eines Empowerment-Ansatzes dar, der Unternehmen befähigt, erfolgreich und zufriedenstellend bottom-up wie top-down partizipativ Veränderungsprozesse zu etablieren, zu tragen und voranzutreibe. Veränderungsprozesse gelingen nur, wenn sich die Beteiligten einbezogen und informiert fühlen. Eine wesentliche Voraussetzung für das erfolgreiche, nachhaltige Verändern gewohnter Verhaltensweisen ist erlebte Transparenz, Vertrauen und Erfahrung des Mitgestaltenkönnens. Der Empowerment-Ansatz muss es ermöglichen, das Wissen von Mitarbeitern, durch das Offenlegen und produktive Nutzen impliziter bzw. informell gehandhabter Problemlösungsstrategien, besser als bisher zu nutzen und den Mitarbeitern Wege zur stärkeren Übernahme von Eigenverantwortung zu eröffnen. Unternehmen werden befähigt, die gemeinsam erarbeiteten Elemente eines präventiven, partizipativ erarbeiteten und gelebten Sicherheitskulturkonzeptes konzeptkonform zu verstetigen (Dokumentation) und für neue Mitarbeiter kommunizierbar zu machen. Hierbei zeigten sich vor allem Einsichten über motivationale Aspekte (z.B. Flexibilisierung der Arbeitszeiten, Steigerung der Arbeitsqualität, verbesserte Kommunikation) und psychische Belastung (z.B. durch Verknappung von Zeitplänen, komplexer werdende Arbeitsprozesse, mehr Arbeit) als relevant für einen präventiven und zukunftsorientierten Arbeits- und Gesundheitsschutz.

Hierbei wurde deutlich, dass es im unternehmerischen Kontext nicht eine Lösung bzw. Vorgehensweise gibt, sondern spezifische Bedingungen, wie die Branche und die damit verbunden Prozesse und Prozessabläufe berücksichtigt werden müssen, die z.B. durch die digitale Abbildung neu strukturiert werden. Neben den organisatorisch/strukturellen Spezifika sind zusätzlich die personenbezogenen Besonderheiten bei der Auswahl und Ausführung passgenauer Strategien und Maßnahmen zu beachten sind. Eine Sonderstellung in der Betrachtung der Instrumente des AGS vor dem Hintergrund der Digitalisierung nimmt die Gefährdungsbeurteilung ein. Gefährdungsbeurteilungen sind prozessual, prospektiv und auf eine starke Einbindung der Beschäftigten angelegt und besitzen damit ein hohes Potential für die Unterstützung der digitalen Transformation. Dies betrifft sowohl ihrer Umsetzung als digitales Tool als auch die Vorgehenssystematik, die es erlaubt Digitalisierungsvorhaben ganzheitlich bezüglich ihrer Kritikalität zu betrachten. Der Fokus der klassischen Gefährdungsbeurteilung liegt jedoch auf einer eher kleinschrittigen Tätigkeitsbetrachtung, die vor dem Hintergrund des Auffindens von Risken zielführend ist, es jedoch kaum erlaubt übergeordnete Prozesse zu beschreiben und auf ihr Risiko- und Ressourcenpotential zu prüfen. Im weiteren Projektverlauf wird gemeinsam mit den Unternehmenspartnern ein Vorgehen erarbeitet, das diese Thematik aufgreift und zu lösen versucht. 

Hier gilt es die entscheidenden Einflussfaktoren konkreter zu bestimmen und im Transformationsprozess zu berücksichtigen. Eine Transformation beschreibt dabei die grundlegende Veränderung eines Unternehmens. Eine Unternehmenstransformation haben wir entsprechend als die Neuausrichtung sämtlicher strategischer und operativer Arbeit eines Unternehmens und die Neuaufstellung unternehmerischer Gestaltungsfelder umschrieben.

Im Konzern stehen insbesondere die Ebenen Mensch, Technik und Organisation der Unternehmen im Fokus. Die Unternehmensprozesse, die die Gestaltung von zukünftigen Systemen zum Inhalt haben, umfassen die Entwicklung von Organisationsstrukturen, Prozessen, sowie den Aufbau der notwendigen Personalqualifikation und des zukünftigen Gefüges von Rollen und Verantwortungen. Der dargestellte Ansatz geht hierbei explizit davon aus, dass sich Transformationen aus strategischen Überlegungen heraus entwickeln und von diesen abgleitet werden. Demgemäss wurden an einer strategischen Entscheidung und Zielsetzung ausgerichtet die weiteren Teilbereiche gestaltet. Zusätzlich wurden, wie in der Darstellung des Business Transformation Canvas, jene Gestaltungsfelder flankiert, die den derzeitigen Zustand unser Unternehmenskultur sowie die zukünftig erwünschte Unternehmenskultur in einem definierten Zielzustand nach der Business Transformation beschreiben. Eine Voraussetzung für das Funktionieren moderner Organisationen ist die Gewährleistung von Bedingungen für ein kollektiv einheitliches Handeln. Gerade Führung und Kommunikation haben einen grossen Einfluss auf den Erfolg einer Transformation. Dabei ist die Führung einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren in unserem weltweiten Transformationsvorhaben. Die Transformation verlangt nach Führung und neuen Führungsinstrumenten. Zusätzlich, oder gerade deswegen spielt die Kommunikation in einem Transformationsprozess eine wichtige Rolle. Die mit der Transformation einhergehenden Unsicherheit, bedingt durch Angst vor Neuem oder vor Verlust, führt häufig zu Widerstand gegen selbige. 

Um den Weg hin zu einer gelebten Sicherheitskultur zu bewältigen ist es dabei unumgänglich die neuen Schnittstellen zwischen Arbeitskultur und Arbeitssicherheit, die sich durch die Digitalisierung ergeben, genauer zu betrachten und zu analysieren. Dazu wurden in einzelnen Bereichs-Erhebungen Heatmaps erstellt. Diese sind unter zwei Aspekten zu betrachten: zum einen wie sich die Arbeitsumgebung bzw. der Arbeitsablauf durch die Digitalisierung verändert und zum anderen die Auswirkung auf die Arbeitssicherheit in den einzelnen Prozessschritten. So konnten anhand des graphischen Tools Handlungsrelevante Felder bzw. Prozesse an den Unternehmens-Standorten identifiziert werden. 

Es gab eine Zeit, da wollten wir unsere Endkunden gar nicht kennen. Zumindest die meisten nicht. Westaflex stellt flexible Rohre her, die in den verschiedensten Branchen vom Klimaanlagenbau bis zur Automobilindustrie eingesetzt werden. Die Kunden in der Automobilindustrie kennen wir natürlich: wenig an der Zahl, doch mit sehr hohen Umsätzen. Aber ein Drittel unseres Umsatzes entfällt auf den Bereich Sanitär, Heizung, Klima (SHK) – das sind Handwerker, viele Handwerker, von denen jeder immer nur das bestellt, was er für den aktuellen Auftrag gerade braucht. Und wenn jedes Mal, wenn ein Handwerker zwanzig Meter Rohr braucht, bei uns ein Bestell- und Liefervorgang ausgelöst wird, fressen die Bearbeitungskosten uns die Gewinnmarge weg. Deshalb waren wir früher froh, dass die Handwerker ihre Rohre beim Grosshandel bestellt haben – und der dann in grösserer Menge bei uns. 

In den letzten Jahren hat sich diese Situation für uns rasant geändert. Zum einen, weil auch der Grosshandel heute weit geringere Mengen pro Bestellung abnimmt als früher. Von der Bezeichnung «lagerführender Grosshandel» kann man eigentlich das Lager streichen; es sind nur noch diejenigen Artikel am Lager vorrätig, die absolute Renner sind. Der Grössenvorteil des Grosshandels ist dadurch wesentlich geringer geworden, und auch hier stellt sich verstärkt die Frage der Bearbeitungskosten für den einzelnen Auftrag: Wer 200 Kilometer Rohr auf einmal bestellt, darf das gerne per Fax und auf Chinesisch machen – bei 200 Metern wäre es sehr ratsam, wenn er sich der kostengünstigsten Technik bedient. 

Denn, zum Zweiten, die Möglichkeiten, die die elektronische Auftragsabwicklung bietet, können auch wesentlich kleinere Bestellmengen als früher lukrativ machen. Und zwar nicht nur für uns, sondern auch für den Kunden, denn natürlich werden eingesparte Transaktionskosten an den Kunden weitergereicht oder in zusätzlichen Kundenservice investiert. 

Solche Einsparungen und Erleichterungen können in beide Richtungen der Lieferkette funktionieren. Die unternehmensübergreifende elektronische Verknüpfung der EDV-Systeme bezieht die Vorgänger und die Nachfolger in der Kette ein. Wir erfahren, welcher Bedarf im Handel besteht, und unsere Lieferanten erfahren, welcher Bedarf bei uns besteht. Bestellungen werden dann keine Bringschuld mehr von uns, sondern eine Holschuld der Lieferanten. Das könnte etwa so funktionieren: Sobald in unserem Lager ein von uns vorgegebener Schwellenwert für Aluminiumband unterschritten wird, wird das allen potenziellen Lieferanten von Aluminiumband signalisiert, inklusive aller Produktspezifikationen sowie Bandbreiten für Liefermenge und Lieferzeitpunkt. Mit diesen Informationen haben alle Wettbewerber alle notwendigen Informationen, um uns ein Angebot zu machen, und wir wählen das beste aus.

Natürlich muss es heissen: Wir würden das beste auswählen. Denn die kleinen und mittleren Unternehmen, zu denen auch Westaflex gehört, plagen sich eher mit den Nachteilen moderner Technik ab. Wir sind immerhin in der glücklichen Lage, keine Endkunden zu haben, sodass wir sagen können: Bestellungen per E-Mail akzeptieren wir nicht. Denn vom Bearbeitungsablauf her landet man damit wieder in der EDV-Steinzeit. Alle Daten müssen manuell ins unternehmenseigene System übertragen werden, der eine Kunde hängt eine Word-, der andere eine Excel-Datei oder ein PDF an, das muss man dann wieder alles ausdrucken und abheften. Die Prozesskette vom Bauxit-Abbau über die Aluminiumhütte, die Drahtproduktion, die Rohrfertigung bis zum Einbau des fertigen Lüftungsrohrs ist wie ein langes Seil, an dem alle hängen. Mit einem Fax oder einer E-Mail schneide ich dieses Seil durch und muss es anschliessend wieder neu verknoten.

In der Welt der Grosskonzerne gibt es seit vielen Jahren ausgefeilte Bestell- und Abwicklungssysteme. Benetton etwa hält in der Fabrik die Bekleidungsstücke nur in einer Farbe vorrätig, nämlich Weiss. Der Abverkauf in den Läden wird über die Scannerkassen täglich übermittelt, der hierdurch errechnete Bedarf an den einzelnen Färbungen bestimmt für jedes Modell und jede Farbe, welche Stückzahlen gefärbt und geliefert werden. Auch im Lebensmitteleinzelhandel gibt es sehr ausgefeilte Systeme, die automatisch signalisieren, welche Artikel wann in welchem Umfang wieder aufgefüllt werden müssen.

Für solche automatisierten Vorgänge braucht man standardisierte Kommunikation. Auch unsere Grosskunden, etwa aus der Automobilindustrie, kennen und haben das längst: Wenn Lieferanten nicht ISO-zertifiziert sind oder nicht am internen Datenaustausch teilnehmen wollen, kommen sie gar nicht erst rein. Allerdings hatte lange Zeit jeder sein eigenes, handgestricktes System – bei VW ging das sogar so weit, dass es unterschiedliche Normen für jedes einzelne Werk gab. Da Unternehmen wie Westaflex eine Vielzahl von Konzernen aus ganz unterschiedlichen Branchen beliefern, entstand dadurch bei uns ein hoher Aufwand, um allen diesen Standards gerecht zu werden.

Inzwischen geht der Trend dahin, die Grundkommunikation auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu reduzieren. Das sind bei jedem Bestellvorgang drei Informationen: Artikelnummer, Stückzahl und Liefertermin. Es wäre eine enorme Erleichterung, wenn alle Bestellungen in dieser Art mit einem gemeinsamen Standard bearbeitet werden könnten. Alle über den kleinsten gemeinsamen Nenner hinaus gehenden Informationen könnten dann auf anderen Wegen ausgetauscht werden. Rechnungsdaten zum Beispiel gehören nicht zwingend dazu: VW beispielsweise will gar keine Rechnung von uns. Wenn eine Lieferung von der Qualität her in Ordnung ist, bekommen wir eine Gutschrift, fertig. So weit sind wir mit dem Handel noch nicht – hier müssen auch noch Rechnungsdaten ausgetauscht werden.

In einer Konzentration auf den kleinsten gemeinsamen Nenner liegt auch die Chance für die ganz grossen Einsparpotenziale – die nämlich ergeben sich, wenn die elektronische Auftragsabwicklung für alle Betriebe einsetzbar wäre. Besser gesagt: von allen Betrieben eingesetzt würde. Einsetzbar ist sie bereits heute. Denn diesen gemeinsamen Standard gibt es schon. Er heisst EDI, Electronic Data Interchange, und ist in den Achtzigerjahren von der Welthandelsorganisation entwickelt worden. EDI ist eine Vereinbarung für die elektronische Übermittlung von Geschäftsvorgängen, bei der formalisierte Daten zwischen Geschäftspartnern ausgetauscht werden. 

Formalisierte Daten sind Daten, bei denen genau festgelegt ist, in welcher Reihenfolge und welchem Format bestimmte Informationen erscheinen. Als EDI-Nachricht kann demnach prinzipiell alles versandt werden, was Formularcharakter aufweist, also beispielsweise Rechnungen, Bestellungen, Angebote, Lieferabrufe oder Speditionsaufträge. 

EDI ist keine Nachricht, sondern eine Nachrichten-Grammatik. EDI-Anwendungen gibt es im Prinzip in jeder Branche. Wenn Banken heute grenzüberschreitend mit SWIFT kommunizieren, steckt EDI dahinter. Bei vielem, was heute fast wie von Geisterhand funktioniert, steckt nicht Excel dahinter, sondern eine strukturierte Nachricht, nämlich EDI. Die Sprache ist in jeder Branche eine andere, für die Automobilindustrie anders als für den Aktienhandel oder die Sanitärbranche. Aber die zugrunde liegende Grammatik, der kleinste gemeinsame Nenner, ist immer die gleiche. 

Man kann sich das vorstellen wie beim Bargeld-Abheben. Früher war diese Transaktion nur am Schalter derjenigen Bank möglich, bei der man sein Konto hatte – da war es schon gut, wenn man unterwegs ein Postsparbuch dabeihatte, weil dieses Sparbuch mit den Postbanken anderer Länder kompatibel war. Heute gehen Sie an jeden beliebigen Geldautomaten jeder beliebigen Bank. Übrige Bankgeschäfte, etwa Überweisungen oder Aktienverkäufe, können Sie weiterhin nur an den Automaten, über die Website oder an den Schaltern Ihrer Bank vornehmen, aber für den Bargeldverkehr, für den kleinsten gemeinsamen Nenner, haben sich die Banken auf eine gemeinsame Sprache geeinigt. 

Die unterschiedlichen Sprachen für unterschiedliche Branchen sind bislang ein Problem für die allgemeine Verbreitung des EDI-Standards. Insbesondere für Zulieferer, die ja oft die Sprachen verschiedener Branchen verstehen und anwenden müssen. Der Lösung dieses Problems hatte sich ein Forschungsprojekt der Technischen Hochschule Aachen verschrieben, sozusagen als eine Standardisierung des Standards. Die Ergebnisse waren so überzeugend, dass sich Ende 2006, vor Auslaufen des Projekts, die Genossenschaft Myopenfactory gründete, um die Umsetzung in den Unternehmen voranzutreiben. 

Myopenfactory ist so einfach, einfacher gehts nicht. Niemand muss dafür eine neue EDV oder ein neues System einführen. Man sollte lediglich Einigkeit bei den Artikel-Stammdaten erzielen, damit ein und dieselbe Artikelnummer auch immer den gleichen Artikel meint. Wenn das gewährleistet ist, braucht man dafür nicht einmal EDV-Experte zu sein: Browser an, einloggen, fertig. 

Deshalb ist dieses System natürlich denkbar ungeeignet, um von einem Unternehmen propagiert und im Markt durchgesetzt zu werden: Man kann nämlich kaum Geld damit verdienen. Keine teure Software, die aufwendig installiert werden muss, keine Wartungsverträge, keine kostenpflichtigen Updates. Lediglich Unternehmen (meist grössere Mittelständler), die bereits ein ERP-System nutzen, müssen einmalig eine Schnittstelle von diesem System zu Myopenoperation installieren. 

Für die potenziellen Kunden eigentlich hervorragende Argumente, aber wenn kein Geld damit verdient wird, rührt auch kein Aussendienstler die Werbetrommel. Deshalb sind die Gründer auch auf die Unternehmensform der Genossenschaft gekommen. Die meisten Mitglieder der Genossenschaft sind Softwarehäuser, die sich im Markt durchaus an anderer Stelle als Wettbewerber gegenüberstehen, aber hier ein gemeinsames Interesse an der Einführung des Myopenfactory-Systems haben – um bestehende Kunden zu pflegen oder neue für die Dienstleistungen des Hauses zu akquirieren.

Im laufenden Betrieb ist Myopenfactory so günstig – günstiger gehts nicht. Die bislang üblichen Datenverbindungen zwischen Herstellern und Grosskunden schlagen mit Belastungen von einigen tausend Euro pro Monat zu Buche. Jedes Einwählen ins System wird extra berechnet, und obendrauf kommen Kosten je nach Volumen des Datenverkehrs. Bei Myopenfactory werden die Datensätze über das Internet verschickt, verschlüsselt und sind praktisch kostenlos. Das Volumen der einzelnen Bestellung spielt genauso wenig eine Rolle wie das Datenvolumen, auch die Frequenz des Abrufs nicht mehr – wer nichts anderes zu tun hat, kann jede Minute ohne Mehrkosten nachschauen, ob eine neue Bestellung angekommen ist. 

Besonders attraktiv werden solche Systeme für alle, die besonders hohen Geschäftsverkehr mit dem Ausland haben. So wie beim Handy-Roaming fallen auch bei der Kommunikation zwischen Kunde und Lieferant im grenzüberschreitenden Verkehr wesentlich höhere Kosten an. Mit EDI kommt also das Versprechen, das für die Unternehmen mit dem Internet verbunden war, tatsächlich auch in deren Kostenrechnung an. Und zwar gesichert und standardisiert.

Wenn Kommunikationskosten bei der Auftragsabwicklung keine Rolle mehr spielen und die Unternehmen auch keine Spezialisten mehr für die Wartung des Systems verfügbar haben müssen, lassen sich enorme Einsparungen erzielen – an Geld und an Zeit. Nach meiner Schätzung könnte man bei einer völligen Umstellung aller Bestellsysteme auf EDI etwa 240 Milliarden Euro einsparen. Pro Jahr. Nur in Deutschland. Und wenn ich das auf die ganze Welt hochrechne, lande ich in jedem Fall im Billionen-Bereich. In etwa der Betrag, den die Finanzkrise gerade weltweit an Schaden verursacht, könnte also im Bestellwesen jährlich eingespart werden.

Oder klüger investiert werden. Denn wenn ein Handwerker seine Rohre direkt bei uns bestellen will, kann das sogar Spass machen, wenn er über Myopenfactory bestellt. Dann sparen wir vielleicht weniger oder gar kein Geld – aber dafür lernen wir am Ende doch noch auch unsere Endkunden direkt kennen. <

Pareto-Prinzip versus Long Tail

Klassische Rationalisierungsverfahren in Beschaffung und Vertrieb stützten sich oft auf das Pareto-Prinzip: Mit zwanzig Prozent des gesamten Aufwands werden achtzig Prozent des gesamten Ergebnisses erzielt. Die 80:20-Regel wurde vom italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto (1848–1923) erstmals bei einer Untersuchung der Vermögensverteilung in Italien entdeckt, sie ist aber in vielen Wirtschafts- und Lebensbereichen anzutreffen. Mit einer Konzentration auf die besten Kunden beziehungsweise Lieferanten lässt sich also das Kosten-Nutzen-Verhältnis und damit die Profitabilität verbessern. Die ABC-Analyse in der Einkaufslogistik ist ein typisches Beispiel für diese Arbeitsweise.  

Durch die Digitalisierung aller Lebens- und Wirtschaftsbereiche gibt es inzwischen auch Unternehmen, die ein genau entgegengesetztes Modell verfolgen: Wenn die Kosten für eine einzelne Transaktion gegen null gehen, kann es profitabel werden, auch Klein- und Kleinstkunden mit extremen Nischenprodukten zu bedienen. Für diese Vorgehensweise wurde 2004 von «Wired»-Chefredaktor Chris Anderson der Begriff «Long Tail» geprägt.

Am Anfang war die Geheimschrift

Die Geschichte der strukturierten Nachricht reicht bis in die Anfänge der schriftlichen Kommunikation zurück. Allerdings ging es damals nicht um kostengünstige Abwicklung von Geschäften, sondern um die sichere Übermittlung geheimer Nachrichten durch Verschlüsselung. Nur wenn dem Empfänger die Struktur des Textes, also der Schlüssel, bekannt war, konnte er die Nachricht entziffern.  

Eine scheinbar perfekte Verschlüsselungsmaschine nutzte ab 1930 das deutsche Militär: die Enigma, eine Art Schreibmaschine mit einem Verschlüsselungsset aus Walzen, Ringen, aus deren unterschiedlichen Stellungen sich eine schier unendliche Zahl von Kombinationen ergab. Das sollte es dem Gegner unmöglich machen, das System zu knacken. Um die Nachrichten für die deutschen Funker entzifferbar zu machen, gab es für jeden Tag einen zentralen Tagesschlüssel. Jede einzelne Meldung wurde vom Sender noch mit einem individuellen Schlüssel versehen, den nur entziffern konnte, wer eine Enigma-Maschine hatte und den Tagesschlüssel kannte. 

Bis zum Ende des Zweiten Weltkriegs waren die Deutschen sicher, dass niemand ihre Enigma knacken könnte – dabei war es schon Anfang 1940 einem Team von englischen und polnischen Mathematikern unter der Leitung von Alan Turing und Marian Rejewski gelungen, hinter die Struktur der Maschine und ihrer Nachrichten zu kommen.

Social Media Zoo

Gerade bei unseren engsten Verwandten, den Menschenaffen lassen sich unsere sozialen Verhaltensweisen am besten dokumentieren: die Geschäftsführenden Silberrücken betreten beizeiten mit breiter Brust und trommelnden Fäusten zur Demonstration ihrer Macht und Verkündung ihrer Meinung die Bühne, um schon bei der Umsetzung wieder in den Baumwipfeln verschwunden zu sein. Mindestens eingeschüchtert setzt das Affenvolk die Alltagsgeschäfte, wider besseren Wissens und mit Dienst nach Vorschrift fort. Jegliche Sachargumentation wird unter emotionaler Drohhaltung bereits für die jüngeren Zoobesucher unterbunden, merke: im Gehege und im Büro herrscht Domininanz und keine Logik. Ausnahmen sind zumindest im Tierreich nicht bekannt. Oft sind es diffuse Ängste alter Männer, die zwar die Digitalisierung nicht verstehen, aber die Debatte bestimmen. Wenn dann noch Führungskräfte in der Kantine dadurch Lob erhalten, dass ihre Kinder nachweislich Facebook und WhatsApp Verbot haben und dies mit den schlechten Noten durch die Neuen Medien begründet wird, so herrscht mehrheitlich Neuland statt Breitband in den Köpfen. Und auch bei uns war dies noch weitgehend anzutreffen, denn es gab anfänglich keine Management Vorbilder und Angst von Seiten der Verbände, namens Cyberbercrime und Social Enginering. Statt neuer Ideen hörten wir vor allem bekannte Klagen. In der Wissensgesellschaft ist jedoch der Mensch der Schlüssel für mehr Leistung, um schlauer arbeiten. Nur, wie organisiert man den Aufbruch ganzer Belegschaften ins Wissenszeitalter? Arbeit, die auf Wissen und Verständnis basiert, braucht neue Strukturen, hier spielen Bilder eine entscheidende Rolle. Die Bilder, die jeder Mitarbeiter von sich selbst hat, von dem eigenen Team, der Abteilung, den Produkten und dem ganzen Unternehmen, steuern das Handeln. So ist Theaterspielen nach dem Heldenprinzip keine Spielerei: der Held steht stets vor unlösbaren Aufgaben, muss hinab in die abenteuerliche Unterwelt, um mit neuen Fähigkeiten und einer Reihe an Zauberkräften, sowie mittlerweile zahlreichen Anhängern, den Drachen zu erlegen. Wer mal vor 200 Leuten ein Gedicht aufsagt oder eine Diva gespielt hat, der kann später ganz gut mit seinem Gesamtverantwortlichen argumentieren. Je selbstständiger unsere Mitarbeiter sein dürfen, desto unternehmerischer wird unsere Firmengruppe. Gott-sei-Dank vertritt unsere Firmengruppe nicht nur zahlreiche Kulturen, sondern auch genauso viele Fähigkeiten. Grosse Potenziale und etwa die Chat-Ansprache statt E-Mail waren erst durch Web 2.0-Tools möglich! Auf dem Weg in eine Gesellschaft, in der die Halbwertzeit von Wissen immer kürzer wird und in der Erfahrung mehr zählt: Marken-Bildung über die Marke Bildung. Jetzt steht ein neuer Entwicklungsschritt an und der geht nicht ohne Konflikte. Er hat mit Gewohnheiten zu tun. Social Media hat bei uns drei Aufgaben: eine Gestaltungs-, eine Unterstützungs- und eine Ordnungsfunktion. Unser Ziel ist es, herauszufinden, welche Welt unsere Leute tatsächlich erleben. Also nahmen wir so etwas wie einen genetischen Abdruck von jedem Standort für ein angstfreies Umfeld. Und siehe da, Social Media Benutzung zahlt sich aus, ist deutlicher Umsatzbringer. Weil Selbstständigkeit nicht angeordnet werden kann, verzichten wir auf zentral geplante und gesteuerte Qualifizierungsprogramme. Lernen auf Vorrat ist sinnlos, niemand kann gelernt werden, jeder muss selber lernen. Oder auch: Lernen in und während der Arbeit: wir ertrinken in Informationen und hungern nach Wissen. Wir werden es erleben. Wir erleben es schon.

Allein gegen Windmühlenflügel

Um noch einmal den Zoobesuch zu bemühen: ein mir bekannter Geschäftsführer einer Kunststoff-Firma beschwerte sich bei jedem Zusammentreffen und wahrscheinlich auch im Kundentermin, dass der Kunststoff-Industrie so hohe und der Windkraft gar keine Umweltauflagen entgegenstehen. Dabei sei ein Windmühlenflügel nicht nur hässlich, sondern auch noch ineffizient. Angenommen seine volkspädagogischen Argumente sind zutreffend, sind sie deshalb auch Öffentlichkeits- und Mehrheitsfähig? In einer gefühlt schnelllebigen Zeit steht für mich fest: er hätte es mit Video- und Blog-Beiträgen vermitteln sollen, weil Unternehmen dank Social Media nicht mehr regional sind. Wir suchen diese Menschen mit interessanten Begabungen, Menschen mit ungewöhnlicher Lebenserfahrung, Menschen verschiedener Rassen, da wir unter ständigem Innovationsdruck stehen und investieren müssen. Wer sich engagieren will, muss wissen wo, deshalb darf jeder Mitarbeiter über die langfristigen Ziele Bescheid wissen, weil wir Leistungen nicht nur mit Geld honorieren, sondern unsere Mitarbeitern ganzheitlich ins Unternehmen einbinden, statt lediglich ihre Arbeitskraft auszunutzen. Selbststeuerungs-Kompetenz wird dafür wichtiger, sowie Fantasie und Humor. Denn im Grunde genommen optimieren wir bislang vielfach nur die Produktion, nicht unsere Organisation. Je mehr die Vernetzung zunimmt, desto wichtiger wird der Mitarbeiter. Wir brauchen eine kreative Revolution, eine Geschäftsmodell-Innovation. Unser Fokus liegt in der Arbeitskultur, denn enge Führung tötet Transparenz und Dialog. Wenn unser Ziel Smart Work oder Arbeiten4.0 und nicht nur Effizienz ist, muss sich die Arbeitskultur öffnen – für Ideen, die von aussen reinkommen. So haben wir Arbeitszeitmodelle und Lohngruppen angepasst, denn Kreativität liegt häufig im mobilen Off-Office Bereich. Mit Crowfunding Arbeitsmitteln, wie beispielsweise dem Schreibblock RocketBook, der fotografierte Seiten in die Cloud speichert und die Schrift löscht, wenn er eine Zeit in die Mikrowelle gelegt wurde oder unser Selfie-Mail App, die Kundendienst- und Aussendienst-Informationen an den Innendienst sendet und alle Beteiligten auf einen Echtzeit-Datenbestand zugreifen lässt. Wir öffnen uns für Production Coworking und Diversity, für echte Vielfalt und Schwarmintelligenz – über embedded Software-Lösungen hinaus. 

Aufmerksamkeitsfenster in Echtzeit

Es ist ein bisschen, wie die Sache mit der heissen Herdplatte und der Warnung unser Eltern: Pass auf, was du ins Internet stellst, denn es vergisst nichts! Hier angelangt, gingen uns die Visionen aus. Wir hatten alles erreicht, aber plötzlich ging es nicht höher, es ging bergab. Eine Mitarbeiterbefragung (SiTra) half bei der Ursachenforschung und lieferte Ansätze zur Verbesserung - das Ergebnis war eine Fundamentalkritik: der Mannschaft fehlte es an Visionen und Zielen, das Vertrauen in die Bereichsleiter sei ebenso gestört, hiess es, wie das in die Führung, es mangele an Kommunikation, Kreativität und Freiraum, alles in allem, beschwerte sich die Belegschaft, sei unser Unternehmen einfach uninspirierend. Während sich die Geschäftsleitung kurz vorher öffentlich hehren Idealen, wie dem Dienst am Kunden oder dem Nutzen für Gesellschaft und Umwelt verschrieben hatte, fiel dem Einzelnen zu seinem Job nur Hässliches ein. Da war von Mobbing, Konkurrenz, Informationsstau, Langeweile und Bürokratie die Rede. Und komplizierter noch: wo anfangen? Ganz oben, genau. Statt sich hinter Diagrammen und Zahlenkolonnen zu verschanzen, muss heute jeder in seinen eigen Worten erklären, worauf er hinauswill. Auch die Umgangsformen haben sich geändert. Umgekehrt muss mit Sanktionen rechnen, wer seine Führungsaufgabe falsch versteht und Mitarbeiter klein hält, statt sie zu fördern. Es wird wieder viel gelacht, auch viel gestritten, aber die Kollegen haben sichtlich Spass an der Arbeit, der Umgang miteinander ist entspannter geworden. Heute wird Feedback mit Substanz gegeben, ernst genommen und ist deshalb fruchtbar: die faire Beurteilung führt zu höherer Leistung - oder zum Abschied. Aber auch unsere Gesellschaft verändert sich. Wir arbeiten intensiv mit Schulen, das heisst mit Lehrern und Schülern, und versuchen so, den Kindern die reale Unternehmenswelt näher zu bringen. Bei unseren Azubis herrscht eine emsige Mitteilungsfrequenz und allseitige Erreichbarkeit, es geht um das Leben im jetzigen Moment. Um nicht den Überblick über die Vielzahl an Anmeldungen und den Durchblick in Informationen aus den ganzen Big Daten zu verlieren, setzen wir auf eine übergreifende betriebliche Oberfläche aus App-Modulen, Employee Self Service und Digital Signage. Nach Rollen und Rechten hat das Team und der jeweilige Mitarbeitende seine Arbeitsfläche, sowie angrenzende Live- und Monitoring Flächen im Abo. Arbeitsgruppen stimmen ihre Einsatzzeiten heute per Smartphone ab (KapaflexCy) und zwar eigenverantwortlich, kurzfristig und flexibel. Das zeitversetzte chatten hat noch einen weiteren Vorteil: es benötigt keinerlei formale Anrede und funktioniert in Echtzeit. Geschrieben, gelesen, geantwortet - Zustellungshäkchen inklusive. So hat das SiTra-Projektteam unseren Leuten viele Fragen gestellt. Fragen, auf die es längst gute Antworten gab, die wir aber nicht nachvollziehen konnten. Drei Viertel der Befragten waren der Meinung, dass die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen verbessert werden kann, und hatten dazu konkrete Ideen. Die Verbesserungsansätze waren in ihrem Ausmass sehr unterschiedlich. Auf der langen Liste standen das Aufstellen von Grünpflanzen als Raumteiler, der Verkauf von Buskarten im Werk oder der Vorschlag, in einer Abteilung mit Schichtbetrieb die Produktion zwei Tage anzuhalten, weil sich Mitarbeiter und Führungskräfte in Klausur begeben wollen, um unter Anleitung eines externen Kaizen-Moderators grundsätzlich über die Verbesserung von Kooperation und Kommunikation nachzudenken. Ein Fazit ist später, die Hälfte der Werkbänke abzubauen, um Platzprobleme zu lösen und Wege zu finden, die Arbeitsabläufe völlig neu zu organisieren. Ein Vertriebs-Geschäftsbereich veränderte seine Tagungskultur - die Aussendienstler wünschten sich statt Frontalunterricht mehr persönlichen Erfahrungsaustausch und ein extern zugängliches Wissens- und Dokumentenmanagement. Es ist, als ob wir in den Spiegel schauen und ein ungeschminktes Bild sehen. Alles Wissen steckt in Systemen. Es geht um Bewertungen. Wie steht es um die Zusammenarbeit innerhalb der Firma: im eigenen Team, in der Abteilung, mit anderen Unternehmensbereichen? Es geht um das Individum; Talente kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen der Führung. Der Kaffeebecher mit dem Aufdruck "KomMit. Miteinander kommunizieren" wurde zum sinnfälligen Symbol für den Prozess, den es in Gang zu setzen galt. Die SiTra-Projektleiter sind überzeugt: ohne die Verankerung im Einfachen, sinnlich Erfahrbaren, kann das Komplexe nicht stattfinden.

Neue Leitbilder im digitalen Wandel

Vieles wurde auf einmal anders: kein Unternehmensbereich, keine Abteilung, kein Team, in dem die Mitarbeiter keinen Verbesserungsbedarf sahen. One-size-fits-all-Modelle ziehen nicht mehr. Wenn sich Kundenbedürfnisse jeden Tag verändern, muss sich auch unsere Organisation ständig anpassen. Das erfordert jede Menge Energie und vor allem den Mut, überkommene Strukturen, Denk- und Arbeitsweisen über Bord zu werfen. Das gilt für den internen, wie externen Flurfunk. Es schadet betrieblichen Muggels nicht im Geringsten, wenn sie in Social Media Gesprächen die Grenzen ihrer tradierten Erfahrungen erkennen. Fragen stellen, Dinge nicht nur glauben, sondern selber ausprobieren. Und damit hat sich dank Social Media Tools oder Enterprise2.0 etwas verändert. Hierarchien wurden flacher, Erwerbsformen flexibler und mobiler, langsam löst sich Arbeit von der Fixdesk-Präsenz. Unsere Mitarbeiter haben die freie Wahl, in Realnamen oder Alias zu kommunizieren. Wir möchten ermuntern. German Ur-Angst davor gibt es schon genug, und wir wollen unsere jeweils aktuelle Azubi-Generation anregen ganz natürlich mit den neuen Medien umzugehen. Social Media ist dann gelungen, wenn es zum Selbstläufer wird. Und Beispiele zeigen, dass niemand die Materie besser beherrscht als die eigenen Mitarbeiter – eine externe Agentur damit zu beauftragen, erscheint uns fremd. Genau wie die Fach-Expertise in den meisten Fällen in den eigenen Reihen bereits vorliegt. Wir haben übrigens noch nie Schiffbruch erlitten, sondern durch die helfende Art der Netzbürger zahlreiche Impulse bekommen, die wir allerdings auch beherzigt haben. Bei stetig gleicher werdenden Produkten wird Storytelling zum Unterscheidungs-Merkmal. In den Social Media Kanälen ist ein direkter Kontakt zu Konsumenten und Interessensgruppen möglich, der mit klassischer PR nur schwer erreicht werden kann. 

Wenn das Neue aus dem Alten entsteht

Die Nutzung von Social Media zeigt übrigens keinerlei Hierarchie-, Geschlechter- oder altersspezifische Trends und Business as usual ist angesichts der steigenden Dynamik der digitalen Transformation nicht mehr zielführend. Der demographische Wandel schwingt zudem in die biographische Achse: die Talente der Älteren werden zumehmend gesucht. Statt den Abgesang auf Social Media Berater zu blasen, sind jetzt unsere erfahrenen Althasen in dieser Funktion. Ein Bellheim-Netzwerk nach dem Film in dem Mario Adorf mit seinen Oldie-Freunden ein marodes Kaufhaus saniert. Gepaart mit neuer Kraft und dem Gefühl, gebraucht zu werden. Den Computer beherrschen sie zwar nicht so gut wie die Jüngeren, aber sie trauen sich zum Arbeiter an die Werkbank, sind deutlich gelassener und können in Verhandlungsterminen so manchen Pluspunkt für sich verbuchen. Sie brauchen deutlich weniger Anlern- und Einarbeitungszeit und ihre Lebens- und Berufserfahrung erlaubt es ihnen, in schwieirgen Situation zu improvisieren: lernen, lebenslang. Wir brauchen genau diese Kultur des Alterns und wir brauchen dringend eine Kultur der Arbeit im Alter. Lernen und Veränderung nicht mehr als Bedrohung, sondern als aufregenden Entwicklungsprozess zu betrachten. Nicht nur im Zoo, auch im Unternehmen. In einer Wirtschaft, die sich schneller dreht als je zuvor und in der sich die Strategien immer ähnlicher werden, macht am Ende der Mensch den Unterschied. Er bleibt bis heute unter seinen Möglichkeiten. Weil er nicht will? Nicht kann? Weil er der Richtige am falschen Platz ist? Weil zu viel von ihm verlangt wird? Oder zu wenig? Weil er vielleicht auch gar nicht mehr genau weiss, was von ihm erwartet wird, seit sich die Ansprüche so schnell verändern? Klar ist: das vorhandene Potenzial zumindest in unser Firmengruppe ist längst noch nicht ausgeschöpft und der Human Resources Bereich bei allem Fortschritt noch nicht wirklich professionalisiert. Gute Führung beginnt beim Menschenbild, den Veränderungen im Kleinen, die am Ende auch Organisationen verwandeln können, mit Leistungssteigerungen, die möglich werden, weil man die fragt, sie sie erbringen sollen. Würden wir die Mitarbeitenden nur lassen. Denn die gleichzeitige Suche nach Eigenständigkeit und Emanzipation in der neuen Arbeit schafft den Umbruch. Man kann sein Elternsein ja nicht beim Pförtner abgeben, genauso wie man seinen Beruf (oder seine Berufung) in der heimischen Garage lässt. Eines der grössten Hemmnisse besteht in der Unkenntnis der Umsetzungsmöglichkeiten und der Vorteile einer Digitalisierung der eigenen Geschäftsprozesse und -Modelle. Wir haben erfahren, dass weder Branche noch Nationalität einen Unterschied machen, da Kommunikation eine Grundtugend darstellt. Was im Übrigen auf die blühenden Erzählungen von Kindern im Jugendalter zutrifft, gilt ebenso in der späteren geschäftlichen Kommunikation: Authentizität verschafft sich Raum und nutzt bei uns spielerisch die neuen multimedialen Wege, so verweben wir Lernen und Arbeiten miteinander. Gleichzeitig benötigt es Führungskräfte, die solches honorieren und bei dem Thema ebenfalls gute Vorbilder sind. Eine Neu-Konzeption in Technik und Organisation steht oft ohnehin im Raum, wird aber aufgrund des Aufwandes gerne ausgesessen. Dabei wäre es viel besser und unproblematischer, wenn sich Freiberufler und Schlipsträger freiwillig verändern, bevor sie von Umständen dazu gezwungen werden. In den ersten Ausbildungsjahren etwas zu lernen und damit den Rest des Berufslebens auszukommen, das funktioniert nicht mehr. Während Industrie4.0 sehr Kapitalintensiv ist, ist Arbeiten4.0 sehr zeitintensiv und kommunikativ. Ist Inhalt noch relevant? Ansonsten passiert, dass ständig Antworten gegeben werden, auch wenn wir gar keine Frage gestellt haben. Das Wichtige ist die Liebe zur Sache, denn wenn wir Social Media mit Leidenschaft machen, beginnt es zu leben. Und es gibt Fragen, die wir heute nicht beantworten können, aber vielleicht morgen.

Feierabend4.0 und kreativer Stundensatz

Endlich Feierabend! Gibt´s den überhaupt noch? Arbeitszeit ist auch Lebenszeit! Erstaunlicherweise ist es oft gar nicht die Angst vor konkreter Veränderung, die Mitarbeiter dazu veranlassen eine abwehrende Social Media Haltung einzunehmen, sondern die fehlende Motivation. In Unternehmen, in denen Kommunikation und Information ein Privileg von Wenigen ist, lösen solche Veränderungen bei den Betroffenen häufig irrationale Ängste aus. Es ist für mich erschreckend, wenn immer weniger Mitarbeiter eine echte Bindung an ihr Unternehmen empfinden und bereit sind, sich freiwillig und über das Notwendige hinaus für dessen Ziele einzusetzen. Agile Führungskräfte sollten (wie Lehrer) für ihre Mitarbeiter möglichst gut erreichbar sein. Besonders Personalmanager gelten aktuell nicht unbedingt als Vorreiter der digitalen Transformation - zu Recht? Gerade in der Personalentwicklung fragen wir uns: welche menschlichen Fähigkeiten wollen wir in den nächsten Jahren voranbringen? Für Freigeister und Querdenker ist wieder Platz! Wir machen uns gleichsam wieder bewusst, dass die informelle Kultur von ganz anderen Personen getragen wird als den Verantwortlichen, die im Organigramm erkennbar sind. Change Manager dürfen nicht aufhören, Gespräche zu führen! Grundsatzfragen wie "Warum gibt es uns?" und "Was ist unser Zweck?" um das Schachteldenken zwischen operativ und strategisch aufzubrechen und u.a. die Social Media Roadmap aus eigener Kraft heraus zu entwerfen. Wer früher als Einzelkämpfer unterwegs war, musste lernen, sich mit anderen gegenseitig Pässe zuzuspielen, denn Know-how ist ab sofort zum Teilen dar. Dabei sollte man Produkte und Dienste nutzen, die bereits im Privatleben sich hoher Beliebtheit erfreuen: Messenger Dienste (Concierge Services). Schneller als Mail ist es allemal und ohne umständliche Vertretungs-Regelungen sowieso. Und ein perfekter Mitteilungs-Workflow lässt sich leicht über die identische Basis-Mail der Dienste-Kennung automatisieren, genau wie eine externe Hotline ausserhalb der Geschäftszeiten.

Der optimale Arbeitsplatz

Erst jetzt beginnen einzelne Unternehmen, sich Gedanken darüber zu machen, was die demografische Entwicklung für ihre Produktions- und Absatzbedingungen bedeuten wird. Sie erahnen den digitalen Wandel, aber die Silberrücken versuchen ihn zu verdrängen. Solange es läuft, unternehmen sie nichts, und wenn es nicht mehr läuft, ist es zu spät. Bereits jetzt sind die jungen, innovativen Leute nämlich international vernetzt. Worauf es ankommt, ist die Fähigkeit, diesen Innovations-Pool zu nutzen. Vernetzung heisst nicht, dass die Menschen von Ort zu Ort ziehen, sondern dass sie stationär mit anderen intensiv kommunizieren. Daneben gibt es noch immer eine Einstellungspolitik, die auf die Jugend abzielt - gepaart mit der weit verbreiteten Auffassung, Alte seien nicht flexibel und in der Lage, sich neu zu orientieren. Diese Einschätzung in Richtung Social Media kommt nicht von ungefähr. So mancher ältere Kollege, der sich öffentlich gern über Langeweile und das Gefühl der Nutzlosigkeit beklagt, hat sich im Betrieb nicht selten als Dickschädel erwiesen. Neues Wissen, moderne Methoden oder der stetige Appell, sich auf dem neuesten Stand zu halten und zu lernen, prallen an vielen Älteren ab. Das mag im Einzelfall am Können liegen, an der schwindenden Kraft oder an der Furcht, nicht mehr zu genügen. Im Alter kann man in einer profunden Weise einsichtsvoller werden. Ein alter Mensch weiss, dass es viele Wege nach Rom gibt. Auch der Umgang mit Unsicherheit, Multimedia und fehlender Vorhersehbarkeit ändert sich im Alter. Job-Rotation ist aus unser Erfahrung gerade für Ältere sinnvoll, der Einstieg in einem anderen Unternehmensbereich bringt neue Anforderungen, neue Fragen und neue Motivation; sonst fühlt sich jeder schnell als Verlierer im massenmedialen Schnellkochtopf. Der Zeitgeist wird wieder auf Innovation getrimmt, denn die Gesellschaft der Zukunft wird eine Wissensgesellschaft sein. Andererseits: Bildung ist nicht Ausbildung. Generalkompetenz erwerben in Mathematik, dem logischen Denken und Programmieren. Neues Wissen entsteht meist weniger in der Mitte der Disziplinen, eher an ihren Rändern. Im Spannungsfeld von unnützem Wissen und zweckorientiertem Wissen, wir müssen beides fördern. Allerdings sind noch dieselben Menschen an Bord, unsere Werte sind geblieben, die Spielwiesen, sich auszuleben, haben zugenommen. Was gleichzeitig bedeutet, dass klassische PR-Meldungen kontrolliert werden, Social Media jedoch mit eigenen Freiräumen arbeitet. Gesunden Menschenverstand haben wir nicht durch Externe in Social Media Guidelines pressen lassen. Da sich Vertrauen durch Heranführung, probieren und gegenseitiges Coaching erlebbar macht. Ungewöhnlich jedoch ist, das Social Media zunächst aus Zuhören besteht und ein Hierarchie-loses Du pflegt. Insgesamt gehört Social Media für die Zukunft in vielen Kampagnen dazu und ist manchmal unkalkulierbar. Alles beginnt mit einem offenen Betriebsklima, mit Freiräumen während der Arbeitszeit. Mit der Erkenntnis der Führungskräfte, sich auf neue Arbeitsweisen einzulassen. Die Belohnung dafür liegt auf der persönlichen und unternehmerischen Waagschale. So wie für den Künstler der Applaus, ist für unsere Verkäufer mittlerweile die Empfehlung durch Social Media. 

Die Technik macht den Unterschied

Was für die älteren Semester der inspirierende Strassenfeger über die Ewing Familie auf der Southfork Ranch war, ist heute der Aufmerksamkeits-Häuserkampf der sozialen Plattformen. Am besten übrigens erklärt mit der Parabel, dass Radio einen Sendemast und Chats mobiles WLAN benötigen. Weil jeder seinen eigenen Sender hören möchte, bietet sich BYOD von Geräten in Firmen an. Wir haben dazu eine Freifunk Infrastruktur auf dem Unternehmens-Campus für alle aufgebaut. Technik hilft Menschen: wir gehen davon aus, dass jeder Mitarbeiter das Potenzial in sich trägt, verantwortlich zu handeln und Initiative zu ergreifen, und dass diese Eigenschaften nur gefördert werden müssen. Selbstverpflichtung heisst, dass die Mitarbeiter nicht auf Anweisung handeln, sondern aus innerer Überzeugung, egal ob mit kollaborativen Werkzeugen in Verwaltung oder Produktion. Selbstverständlich kann Social Media beruflich ein Minenfeld darstellen. Gleichzeitig sind Nähe und Unmittelbarkeit, die das obere Management ausstrahlt, entscheidende Punkte. Und wer authentisch ist, hinterlässt Spuren, egal ob als Privat- oder Geschäftsperson. Mögliche (unausgesprochene) Vorbehalte waren spätestens durch die Optionen der Computer-Telefon-Integration, wie Video-Konferenz oder mobiler Kalender-Abgleich ausgeräumt. Durch das Internet der Dinge werden unser Produkte mitdenkend. In einer gleichzeitig dynamischer und älter werdenden Gesellschaft werden hohe Anforderungen an die Veränderungsbereitschaft von Unternehmen und ihrer Mitarbeiter gestellt. Denn die Arbeitsumgebung wird zunehmend komplex und anonym; es entstehen neue Schnittstellen und Herausforderungen an das selbstbestimmte Handeln unser Mitarbeiter. Ich glaube, dass wir über die letzten Jahrzehnte zur Lernenden Organisation geworden sind. Wir verdanken Open Source-Projekten sehr viel unserer Flexibilität und haben begonnen, unsere Apps und Enterprise 2.0 Entwicklungen im freien Quellcode zu veröffentlichen. Darüberhinaus gibt es keinerlei Websperren, jedoch eindeutige Empfehlungen beispielsweise sich auf LinkedIn als unternehmensweite Geschäftsnetzwerk-Plattform zu vernetzen. Ich halte es für wesentlich wichtiger, die richtige Werkzeug-Wahl treffen; das Klavier auch in Krisenzeiten spielen zu können. Die digitale Transformation: zu realisieren nur mit zufriedenen Mitarbeitern, es gilt, Menschen in ihrer ganzen Individualität in die Wertschöpfung einzubeziehen.

Der Weg ist das Ziel, aber manchmal ist das Ziel im Weg.

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Anfang der 70er, als Teenager, Generation X - mittlerweile genauso Generation Y – oder gar Generation CD

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Jeder ist ein Genie! Aber wenn Du einen Fisch danach beurteilst, ob er auf einen Baum klettern kann, wird er sein ganzes Leben glauben, dass er dumm ist (Albert Einstein).

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Kundenzufriedenheit, Kundenbeziehung, Kundenorientierung, Kundenbegeisterung … Viele Unternehmen sind bereits auf dem Weg und haben erkannt, dass Produkte und Dienstleistungen austauschbar sind, Beziehungen jedoch nicht. Wenn Sie etwas tun, was Ihnen wirklich Freude bereitet, dann wird es andere in irgendeiner Form berühren, es wird sie mitziehen oder selbst beflügeln. Freude, Begeisterung und Interesse an dem, was um mich herum geschieht, insbesondere an dem, was nicht auf den ersten Blick ersichtlich ist, zeichnet meine Arbeit aus. Dabei liebe ich die Abwechslung und kreative sowie intelligente Spielzüge. Ich nehme meine Arbeitspakete ernst, gehe verantwortlich mit dem Anliegen um. Hin und wieder gibt es Begegnungen, da passt es einfach nicht. Auch das darf sein.